В одном из предыдущих статей, посвященных Управлению Проектами (УП), мы уже рассматривали вопрос бюджетирования . Сегодня предлагаем вам кратко ознакомиться с еще одним доменом PMBoK, который связан с управлением рисками проекта. Понятие управление рисками в менеджменте обладает никак не меньшей степенью важности чем управлением финансами, поскольку как раз риски могут оказывать существенно влиять на исполнение бюджета и вообще не сам процесс реализации проекта.

Управление рисками (risk management) - систематическое средство контроля проектов и снижения степени неопределенности их завершения. Практики управления рисками приложимы как к малым проектам продолжительностью в несколько недель и с небольшим бюджетом так и к крупным проектам продолжительностью в несколько лет и миллионными бюджетами.

В любом случае риск - это когда что-то что не гарантировано на 100%. Факт не является риском. Управление рисками направлено на то, чтобы идентифицировать, какие события чреваты рисками. Как заметил Дэвид Паккард однажды: "Половина проектов в Hewlett-Packard оказалась бесполезной тратой времени" .

Идеальным управлением рисками считалась бы практика, которая смогла бы однозначно отсеивать "провальные" проекты от "реальных". Правильная техника управления рисками позволяет менеджеру контролировать проект, а не наоборот, что бывает отнюдь не редко.

Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Управление рисками так или иначе сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Приведем конкретную ситуацию, участником которой автору этой статьи довелось быть.

Введение в управление рисками

Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.

Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов:

• вероятность того, что риск или возможность появится;
• его влияние или последствия, воздействие на проект;
• ожидаемое время появления - когда риск может возникнуть;
• как часто риск может возникать.

Процедура управления рисками состоит из нескольких этапов.

1. Сбор информации.

2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта.

3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как правило, сотни рисков.

4. Качественный и количественный анализ рисков, полученных на предыдущей стадии, и составление короткого списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.

5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность того, что требования проекта будут выполнены.

6. Планирование минимизации рисков, процедура RRP (risk response planning). Определение возможностей сократить общий риск проекта.

7. Мониторинг и контроль рисков. Под этим подразумевается постоянное отслеживание ситуации с проектными рисками. Управление рисками - не одномоментное мероприятие. Оно производится периодически, по мере того как изменения произошли или проблемы обнаружены.

Управление рисками: процессы

Управление рисками проекта включает в себя мероприятия по:

• идентификации (выявлению) рисков;
• анализу и приоритезации рисков;
• планированию реагирования на риски;
• мониторингу и контролю рисков.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с другими процессами управления проектами.

Этап 1. Сбор информации

Первый этап процесса управления рисками по проекту - это сбор необходимой информации, так как в отсутствии полной информации, имеющей отношение к делу, вероятность ошибок в расчетах и ложных предположений существенно увеличивается. Прежде чем подойти к вопросам управления рисками, необходимо хорошо представлять себе процесс управления0 проектами, так как эффективное управление рисками является его частью. Управление рисками аккуратно ложится на все стадии процесса управления проектами.

В целом на первом этапе процесса управления рисками можно выделить несколько приоритетных процессов.

1. Собрать и продумать предпосылки и истоки проекта. Необходимо четко понимать корпоративные цели проекта, знать ответы на все вопросы о причинах запуска проекта, ограничений и потенциальных проблем, имеющих отношение к проекту. Необходимо собрать информацию обо всех заинтересованных в проекте сторонах. С точки зрения идентификации рисков важно разобраться, кто является акционерами проекта, каковы их официальные цели, каковы их недекларируемые и неофициальные цели, каковы их сферы влияния, понимают ли заинтересованные лица свои роли в проекте.

2. Четко представлять все, что касается корпоративных процедур. Прежде всего - вопросы культуры производства и ведения проектов в компании. Затем - корпоративные процедуры управления рисками. В общем случае в организации уже должны быть формы для отчета по риску, шкалы оценки вероятности и воздействия, стандартные процедуры участия акционеров в управлении рисками, установки, связанные с ранжированием рисков и принятием решений о прекращении проектов, а также процедуры по аудиту рисков. Возможно, в компании уже есть зафиксированное корпоративное знание в области рисков. Кроме того, интерес могут представлять языковые барьеры, которые есть в компании, и социальные привычки сотрудников.

3. Проанализировать прошлые проекты. Если нет документации по оконченным в прошлом проектам, вся работа как будто начинается с самого начала. Нужна информация об историческом контексте предыдущих проектов, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования проектов, списках рисков предыдущих проектов, списках категорий рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.

4. Окружение проекта - приоритет данного проекта по отношению к другим текущим проектам.

5. Масштаб проекта, его уникальность и спецификации. С позиций управления рисками нужно посмотреть на масштаб работ, требования и спецификации проекта. Нечеткие требования увеличивают риск проекта. Надо понять, есть ли какие-то области, где масштаб проекта не определен. Это случается очень часто. Какова уникальность проекта, какая часть работ ранее никогда не выполнялась? С какой работой вы знакомы, с какой незнакомы?

6. Оценки времени выполнения и затрат. Оценки времени выполнения и затрат должны проводиться для каждого проекта в трех вариантах: оптимистическая оценка, наиболее вероятная и пессимистическая. Если разброс между оптимистической и пессимистической оценкой значителен, оценка содержит в себе больше неопределенностей и дает сигнал о большом количестве скрытых рисков. Идентифицируя риск, надо принять во внимание: кто делал оценку? Была проведена детальная или высокоуровневая оценка? Каков метод оценки и уровень достоверности оценки?

Наконец, в завершающей стадии последуют отчеты об эффективности управления проектом, который включает в себя отчеты об эффективности управления рисками.

Понимая, что управление рисками существенно увеличивает количество управленческой работы, многие менеджеры отказываются от подобных практик или игнорируют их внедрение. Однако управление рисками в связи с его неопровержимыми преимуществами становится неотъемлемой частью процессов управления проектами.

Этап 2. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - процесс, в рамках которого выясняется, каким образом будет осуществляться весь комплекс мер, связанных с анализом рисков, кто именно будет вовлечен в этот процесс, когда именно должны запускаться процедуры управления рисками и как часто.

Как правило, занимается этим менеджер проекта, однако в силу различных факторов в планирование и организацию работы с рисками может быть вовлечено большее число сотрудников. Назовем их условно RM-группа (RM - от risk management).

С практической точки зрения для создания успешного плана управления рисками необходимо проделать следующее.

1. Просмотреть имеющиеся процедуры управления рисками, записи и отчеты по предыдущим проектам.

2. На основании этого и с учетом специфики проекта определить, какие методы управления рисками будут использованы для данного конкретного проекта, какие данные и инструменты будут использоваться.

3. Определить роли и ответственность, а также конкретных людей, вовлеченных в управление рисками.

4. Определить затраты на управление рисками для данного проекта.

5. Определить частоту, с которой процедуры управления рисками будут запускаться в течение жизни проекта.

6. Определить, какие методы будут использованы для количественной и качественной оценки рисков и интерпретации уровня риска.

7. Определить пороговые величины: уровень риска, при котором будут приниматься меры.

8. Определить форматы отчетов: способы документации, анализа и распространения отчетов об управлении рисками.

На данном этапе очень важно понять, что правильные формулировки для рисков приводят к правильным мерам. Стандартный и общепринятый формат определения риска - CRE-формат (Cause-Risk-Effect). При определении риска всегда нужно найти изначальную причину риска, а не ограничиваться поверхностной симптоматикой.

Этап 3. Идентификация рисков

Перейдем к более детальному рассмотрению процессов идентификации рисков, с которого начинается реальная работа с рисками конкретного проекта. Сам процесс идентификации рисков снижает общий риск проекта. Поэтому к процессу идентификации рисков относятся все более и более внимательно, стараясь исчерпать его возможности до конца.

При идентификации рисков важно обратить самое серьезное внимание на все допущения и предположения в проекте. В целом правильная тенденция относится к допущениям в проекте как к рискам ("Предположительно программное обеспечение будет работать без проблем"). Для наиболее полной идентификации рисков разработано несколько методов, которые по-разному сочетаются в реальной практике идентификации рисков.

1. Сравнение со списком рисков и списком категорий рисков. Самая распространенная ошибка при идентификации рисков состоит в том, что из поля зрения выпускается целая категория рисков. Поэтому в стадии идентификации необходимо иметь список категорий рисков и помнить, что независимо от методов идентификации рисков вашего проекта должны быть учтены все категории рисков.

a) технические, качественные или связанные с производительностью

b) риски управления проектами

c) организационные риски

d) внешние риски.

Особенно часто выпускаемые из внимания категории:

a) риски управления проектами (недостаток поддержки, отсутствие опыта оценки, некачественный план проекта), отсутствие стандартной документации по проекту

b) культурные риски (даже если проекты разворачиваются в одной стране)

c) риски, связанные с качеством работ по проекту

d) риски, связанные с удовлетворенностью заинтересованных сторон проекта

e) организационные риски (недостатки приоритезации проектов в компании, неадекватное финансирование, недостаток управления многозадачностью проекта, неаккуратность при переходе от выполнения одной задачи к другой, некорректность санкционирования переходов)

f) контрактные риски

g) риски выбора вендора и поставщиков

h) риски, связанные с изменением рынка по ходу проекта.

В идеале было бы правильно собрать и задокументировать все риски и категории рисков, с которыми когда-либо сталкивалась компания, работая с аналогичными проектами. Ценность такой базы данных была бы огромной. Однако компании практически никогда этим не занимаются. По опыту, работа RM-группы с данным списком увеличивает число идентифицируемых рисков на 30% и более.

2. Анализ рисков предыдущих проектов . Риски могут быть идентифицированы посредством изучения записей, связанных с предыдущими проектами. Сюда относятся изучение уже упомянутых списков рисков и их категорий, вероятности и воздействия рисков, планы ответных действий и выводы. Менеджеру проекта необходимо проанализировать имеющиеся в распоряжении документы.

Сюда относятся все входные документы для управления рисками, требования, схемы и шаблоны, спецификации, контракты и заказы, RFP, письма и т. д.

3. Мозговой штурм. Процесс, на первый взгляд простой и очевидный, должен быть грамотно подготовлен, чтобы качественно пройти. Задача состоит в том, чтобы собрать как можно больше возможных рисков в кратчайшее время. До начала штурма необходимо ознакомить всех членов группы с категоризированным предварительным списком рисков. Такая техника улучшает количественные и качественные результаты. При организации мозгового штурма следует четко определить участников. Рекомендуется также организовать мозговой штурм в несколько заходов с разными группами участников (конечные пользователи, RM-группа и любые заинтересованные стороны). Обязательно необходимы один-два человека, не вовлеченных в мозговой штурм, которые будут просто записывать идеи. В процессе штурма необходимо выяснить риски, относящиеся к проекту в целом, соответствующие риски для каждой задачи, категории рисков и уровни рисков, если возможно.

Конечно, метод мозгового штурма не открывает всех возможных рисков. Часть рисков "всплывет" у участников после сессии, некоторые люди не любят выступать публично, многие будут говорить слишком много, забивая других, многие просто побоятся открыто заявлять о рисках, связанных с их отделом, опасаясь последствий. Поэтому идентификация рисков не должна ограничиваться техникой мозгового штурма. Его используют в сочетании с другими методиками, которые могут быть проведены анонимно (анонимность происходящего надо заявить открыто во всех анкетах).

4. Интервью с экспертами. Как правило, в качестве экспертов выступают функциональные руководители и менеджеры, которым случалось проводить аналогичные либо смежные проекты. В силу важности источника интервью с экспертами должны быть тщательно продуманы.

Прежде чем приступить к прояснению интересующих вопросов, правильно будет задать следующие предварительные вопросы.

• Какие проблемы вам кажутся возможными, если для анализа рисков проекта будет использован такой-то метод?
• С какими проблемами вы сталкивались, работая над проектами, подобными нашему?
• О чем вы больше всего беспокоитесь в отношении данного проекта?
• Что может пойти не так?
• Какие возможности, по вашему мнению, откроются по мере выполнения данного проекта?

После чего перейдите к интересующим вопросам, которые тоже необходимо четко сформулировать, например: "У нас есть опасение, связанное с проблемой А. Придется нам столкнуться с этой проблемой или нет? Когда? Сколько раз? Что может произойти, если эта проблема возникнет сегодня, завтра? Какова вероятность возникновения этой проблемы по шкале от 1 до 10?". Как видите, при интервью важно задавать углубляющие вопросы. Кроме того, договоритесь о возможности последующих встреч, так как невозможно учесть все сразу при обсуждении.

Еще один хороший прием состоит в том, чтобы, общаясь с экспертом, разделить роли как минимум между тремя людьми. Один человек задает вопросы, другой записывает ответы, третий следит за невербальными аспектами общения. Последнее крайне важно (учитывая, что 55% коммуникации проходит невербально).

5. Техника номинальной группы (nominal group technique) . Данная методика используется всякий раз, когда необходимо выяснить мнение группы людей по какому-то вопросу. Для общих случаев данная методика подробно описана во многих источниках. В приложении к практике управления рисками данная технология выглядит следующим образом. Сначала формируется группа, и собирается список рисков от каждого члена группы. Затем, до начала основной сессии, индивидуальные списки компилируются в один мастер-список. Далее каждому члену группы предоставляется на рассмотрение мастер-список, и он ранжирует каждый риск, используя шкалу от 1 до 10. После этого все рейтинги сводятся в новую таблицу, и выявляются высокоприоритетные риски. Недостаток этой методики состоит в том, что крупный риск может быть корректно идентифицирован одним ключевым сотрудником, но при этом не поддержан группой. Именно поэтому отбирать участников группы необходимо очень тщательно.

6. Дельфи-техника (delphi technique) . Эта методика используется для опроса некоторой небольшой группы экспертов и может быть использована для того, чтобы прийти к экспертному подтверждению найденных ранее рисков проекта, а также для проведения количественного анализа идентифицированных рисков и выяснения, какие меры должны быть приняты.

Сначала надо определиться, кто из экспертов может помочь в подтверждении рисков. Потом разослать опросники и скомпилировать экспертные оценки в один список. Переслать откомпилированный список каждому эксперту, с просьбой представить дополнительные комментарии по поводу данного списка. После чего повторно откомпилированный список с комментариями экспертов сводится в финальный список. Сложность данной методики - в необходимости определенного искусства интерпретации экспертных оценок, позволяющего скомпилировать окончательный список.

Умелое сочетание данных технологий помогает преодолеть психологические проблемы при групповой идентификации рисков (вспомните, многие люди неспособны проявить себя в мозговом штурме). В реальности устойчивые результаты дает следующее сочетание техник идентификации.

Выделяется две принципиальные группы участников: периферийно затрагиваемые данным проектом и непосредственно вовлеченные в проект. Периферийной группе высылается анкета с предложением идентифицировать риски. Как правило, при этом участники следуют предлагаемой форме. Вторая группа непосредственно вовлеченных в проект интервьюируется членами команды риска или приглашается на сессию мозгового штурма. Риски в этом случае компилируются менеджером проекта. Кроме того, членам RM-группы также предлагается заполнить формы или участвовать в мозговом штурме. Далее RM-группа получает откомпилированный список рисков, который предлагается оценить. Все полученные риски должны быть отражены в виде RMC-карт (см. врезку). После чего RM-группа должна проанализировать их и распределить по группам и следующим категориям: технологии, культура, персонал, изменения. После этого менеджер проекта добавляет еще и риски относящиеся к рынку и конкуренции.

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

• § Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.
• § Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.
• § Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

• § методология управления рисками;
• § роли и ответственность участвующих в управлении рисками;
• § бюджет управления рисками;
• § определение периодичности процедур управления рисками;
• § пороговые критерии для распознавания наступления риска;
• § категории рисков;
• § матрица вероятности и воздействия рисков;
• § форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

• § анализ документов;
• § SWOT - анализ;
• § мозговой штурм;
• § экспертный опрос. Метод Дельфи;
• § контрольные таблицы;
• § опросные листы;
• § диаграммы.

Рис. 28

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

• 1. Маркетинговые риски:
  • § неправильный выбор рынков сбыта продукции;
  • § неверное определение стратегических операций на рынке;
  • § неточный расчет емкости рынка;
  • § неправильное определение мощности производства.
• 2. Риски участников проекта:
  • § запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;
  • § изменение возможных заказчиков проекта;
  • § срыв сроков проектных работ субподрядчиком;
  • § невыполнение обязательств кредиторами;
  • § неквалифицированный персонал;
  • § риск расхищения или растрат;
  • § риск порчи деловой репутации;
  • § риск несчастных случаев;
  • § риск текучести кадров.
• 3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):
  • § ошибки проектирования;
  • § неправильная организация работ по проекту;
  • § недостаток координации работ;
  • § изменение руководства;
  • § слабый менеджмент;
  • § неправильное планирование проекта;
  • § ошибки в проектно-сметной документации.
• 4. Финансовые риски:
  • § процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;
  • § кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;
  • § валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.
• 5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):
  • § непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;
  • § задержка в выходе на рынок;
  • § невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;
  • § непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;
  • § рост издержек обращения;
  • § потери товара при хранении и транспортировке.
• 6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

• 1. Срыв графика работ.
• 2. Риск невыполнения работ.
• 3. Невыход на проектную мощность.
• 4. Производственный брак.
• 5. Перебои с топливом, оборудованием.
• 6. Износ оборудования.
• 7. Выпуск продукции низкого качества.
• 8. Недостаток рабочей силы.
• 9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.
• 10. Увеличение стоимости оборудования.

11. Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

• 1. Ошибки в лицензиях.
• 2. Несоблюдение патентного права.
• 3. Невыполнение контрактов.
• 4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.
• 5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

• 1. Рыночные.
• 2. Предпринимательские.
• § риск снижения рентабельности;
• § риск потери финансовой устойчивости и ликвидности.

Внешние непредсказуемые

• 1. Макроэкономические.
• 2. Экологические.

Основная и главная причина, по которой возникают риски проекта — это неопределенность, сопровождающая каждый проект. Одни риски проекта могут быть известны, это те риски, которые определены, оценены и для которых возможно разработать план управления этими рисками. Но есть риски проекта неизвестные — это риски, которые не идентифицированы и не могут быть оценены в данный момент. Хотя специфические риски и условия их возникновения чаще всего не определены, опытные менеджеры проекта знают, что достаточно большую часть рисков можно предвидеть.

Выполняя проекты с высокой степенью неопределенности в таких областях как, цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками проекта. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и специфику корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBoK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы вкратце рассмотрим процедуры управления рисками.

Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управлением рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно. Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

— процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

• Вероятность успешности проекта;
• Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
• Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
• Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

• Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
• Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
• Выявление наступления рисков;
• Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Андриус Кутис

Просмотры: 26 404

Управление риском в проекте (Project Risk Management ) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

В рамках управления проектами риски (risks ) рассматриваются как возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Риск проекта характеризуются тремя параметрами, так называемыми факторами риска :

· рисковое событие, которое может произойти в ущерб проекту;

· вероятность наступления такого события;

· размер потерь в результате наступления рискового события.

Риску подвержены в той или иной мере все элементы проекта.

Риск – это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.

Внешняя и внутренняя среда являются источниками неопределенности, которая порождает рисковые ситуации, поэтому принадлежность риска к «среде» является его важным классификационным признаком.

Внутренние риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и всех участников проекта, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски достаточно управляемые.

Основные их виды следующие:

Проектные .

Это риски ошибок в проектных разработках, проектной документации.

Управлять ими можно путем привлечения опытных проектировщиков, тщательной проработки проектных решений.

Технические .

Это риски, связанные с неправильными техническими решениями и использованием при реализации проекта технических устройств.

Управление этими рисками – привлечение опытных специалистов и использование качественной техники.

Технологические .

Это риски применения непроверенных технологий, несоблюдения норм и правил, непроработанных методик.

Контроль за соблюдением технологии и правил является методом управления этими рисками.

Организационные .

Это риски, связанные с организацией процесса реализации проекта. Их вызывают ошибки планирования, плохой координации работ, не эффективного управления команды проекта, неправильной стратегии снабжения и т.п.

Управление этими рисками состоит в принятии мер по уменьшению последствий этих ошибок.

Финансовые .

Это риски, связанные с перерасходом средств из-за неправильных смет, переплат по материалам и услугам, срывов сроков работ, ошибок подрядчиков.

Управлять финансовыми рисками – это уделять большее внимание расчету смет и выполнение бюджета проекта, принимать предупреждающие меры по результатам анализа этих рисков.

Внутренние риски можно разделить на 2 группы:

1. Социальные и экономические

2. Производственные и технические

Внешние риски возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются внешним окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и быть «управляемыми».

Основные их виды следующие:

Природные .

Это риски, связанные с природными явлениями, имеющие катастрофические последствия: землетрясения, ураганы, наводнения и т.п. Их часто называют форс-мажорными.

Политические .

Это риски, связанные с нестабильностью деятельности государственных органов власти, осуществлением правительством неэффективной экономической и социальной политики, субъективизмом и волюнтаризмом органов власти.

Управлять такими рисками, значит объективно оценивать связку «бизнес–власть», а для больших проектов и программ использовать процедуру лоббирования.

Социальные .

Это риски, связанные с разделением интересов в разных социальных группах и ростом социальной активности населения.

Управление такими рисками состоит в обосновании социальной направленности проектов и проведении эффективных PR –компаний.

Экономические риски – это общеэкономические риски , связанной с экономической политикой государства, финансовые риски , связанные с кризисом денежно – кредитной системы, инфляцией и валютные риски, связанные с изменением курсов валют.

Управлять такими рисками можно только на макроуровне, а на уровне проекта эти риски необходимо анализировать и учитывать с целью уменьшения возможного ущерба при их поступлении.

Внешние риски в свою очередь можно разделить на 2 качественные группы: предсказуемые (но неопределенные) и непредсказуемые.

Внешние предсказуемые риски .

1. Рыночные риски в связи повышением стоимости сырья, экономическими изменениями, усилением конкуренции, потерей позиций на рынке и т.п.

2. Операционные риски из-за нарушений безопасности, отступлений от целей проекта.

3. Недопустимые экономические воздействия.

4. Отрицательные социальные последствия.

5. Изменение валютных курсов.

6. Инфляция.

7. Налогообложение.

Внешние непредсказуемые риски .

1. Неожидаемые государственные меры регулирования в сферах ценообразования, экспорта–импорта, материально–технического снабжения, проектных нормативов и т.п.

2. Природные катастрофы: землетрясения, ураганы, наводнения, климатические катаклизмы и т.п.

3. Преступления: вандализм, саботаж, терроризм.

4. Неожидаемые внешние эффекты: экологические, социальные.

5. Срывы в финансировании, из-за банкротства подрядчиков, из-за неожидаемых изменений целей проекта

Похожая информация.

Всякий проект неизбежно таит в себе риски неудачи, причем даже наиболее опытный и квалифицированный менеджер проекта все их устранить не сможет. Как ни изощряйся в планировании, всегда будет оставаться возможность возникновения случайных и нежелательных для проекта рисковых событий. Таким образом, в контексте управления проектами риск - это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Поскольку во всех деталях нельзя предвидеть развитие проекта, риски присутствуют всегда и возрастают, если:

• проект является долговременным;
• команда проекта малоопытна, не сталкивалась в прошлом с проектами такого типа;
• существует большой временной интервал между завершением планирования и началом работ проекта;
• проект носит инновационный характер и основывается на новых технологиях.

Рис. 8.1.

Невозможно представить себе проект полностью лишенный проектных рисков. Другое дело, что некоторые риски из наиболее характерных для определенного типа проектов можно предусмотреть и принять меры для минимизации ущерба в случае их возникновения, однако всегда остается возможность проявления рисков, которые относят к классу чрезвычайных обстоятельств и не поддаются предвидению и учету в планировании проекта. К счастью, большинство рисков проекта можно предвидеть и предусмотреть меры но преодолению последствий нежелательных событий.

На рис. 8.1 показаны изменения вероятности наступления рисковых событий и затрат на исправление неблагоприятных последствий для проекта, вызванных этими событиями на протяжении жизненного цикла проекта. Из рисунка видно, что предвидение рисков и принятие мер для минимизации их последствий на ранних фазах жизненного цикла проекта требуют значительно меньших затрат, следовательно, управление рисками проекта должно предусматривать как можно более раннее обнаружение рисковых ситуаций и принятие соответствующих мер для минимизации их негативных последствий.

Виды проектных рисков и факторов риска

Риски управления проектом складываются из производственных, финансовых и инвестиционных.

Основными источниками производственного риска являются производственный брак, плохие условия на строительных площадках, выплата повышенных налогов, отчислений и штрафов, ошибки планирования, недостаток координации работ, изменения в персональном составе руководства проектом, инциденты, несчастные случаи, дефицит и отсутствие персонала необходимой квалификации для выполнения работ проекта. В российских условиях к этим факторам добавляется низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией, физический и моральный износ оборудования.

Финансовый риск учитывает денежные расходы, убытки и потери. Особенностью финансового риска является вероятность наступления ущерба в результате проведения каких-либо операций в финансово-кредитной и биржевой сферах, совершения операций с фондовыми ценными бумагами, т.е. риска, который вытекает из природы этих операций. К финансовым рискам относятся следующие:

• кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору;
• процентный риск - опасность финансовых потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными фондами в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам;
• валютный риск - опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, в том числе национальной валюте при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций.

Финансовый риск, как и любой риск, имеет математически выраженную вероятность наступления потерь, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой точностью. Чтобы количественно определить величину финансового риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий. Вероятность означает возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.

В любой хозяйственной деятельности всегда существует опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных хозяйственных операций. Опасность таких потерь представляют собой коммерческие (предпринимательские) риски. Коммерческий риск означает неуверенность в возможном результате, неопределенность этого результата деятельности. Коммерческие риски связаны, в частности, с непредсказуемостью изменения закупочной цены товаров, ростом издержек обращения, потерями и порчей сырья, материалов и оборудования при хранении и транспортировке.

В зависимости от отрасли различают чистые, (простые) и спекулятивные коммерческие риски. Наличие чистых рисков означает возможность убытка или "нулевого" результата: этот риск рассчитан только на проигрыш. Спекулятивные риски выражают возможности получения как положительного, так и отрицательного результата.

Инвестиционный риск можно определить как отклонение фактического дохода от ожидаемого дохода. Инвестиция считается не рискованной, если доход по ней гарантирован. Одним из примеров не рискованной инвестиции являются ценные бумаги казначейства, так как шанс того, что правительство не сможет выкупить свои ценные бумаги, практически равен нулю. Напротив, при вложении средств в проект, связанный, например, с производством принципиально новой продукции, или выходом на новый рынок, или приобретением ценных бумаг какой-либо компании, всегда существует некоторая вероятность того, что в результате непредвиденных обстоятельств выплата доходов по ним не будет произведена или произведена не в полном объеме.

Общий или совокупный риск представляет собой сумму всех рисков, связанных с осуществлением какого-либо проекта и классифицируется по различным признакам.

По временному признаку выделяются следующие виды общего риска:

• краткосрочные - связанные с отдельными фазами жизненного цикла проекта и прекращающимися вместе с завершением фазы;
• долгосрочные - связанные с несколькими или всеми фазами проекта.

По масштабу и вероятности потерь различают риски:

• высокие - высокая вероятность наступления рисковых событий и большие масштабы потерь и издержек на преодоление последствий рискового события;
• слабые - низкий уровень потерь.

В зависимости от степени влияния на финансовое положение проекта выделяются:

• допустимый риск - угроза замедления выполнения проекта или увеличения его стоимости в допустимых пределах;
• критический риск - риск, связанный с угрозой существенного отклонения проекта по срокам и стоимости;
• катастрофический риск - самый опасный риск, приводящий к высокой вероятности досрочного прекращения проекта или нанесения непоправимого ущерба социально-природным системам.

По сферам проявления выделяют следующие риски:

• экономические - связанные с изменением экономических факторов осуществления проекта;
• политические - связанные с изменением политического курса страны, региона;
• социальные - связанные с социальными проблемами (например, риск забастовок);
• экологические - связанные с угрозой экологических катастроф и бедствий;
• нормативно-законодательные - связанные с изменениями законодательства и нормативной базы.

В зависимости от источников возникновения и возможности устранения проектные риски бывают:

• несистемные (специфические) риски - риски, вызванные такими особыми для проекта событиями, как дефицит сырья, материалов, рабочей силы, успешные или неудачные программы взаимодействия со стейкхолдерами проекта, неисполнение договоров субподрядчиками, неэффективные аутсорсинговые мероприятия, ошибки в принятии управленческих решений, аварии, вызванные нарушением норм, правил, технологий и многое другое. Такие риски носят индивидуальный, специфический для каждого проекта характер, и управление ими во многом зависит от опыта, знаний и навыков менеджера проекта;
• системные риски возникают из внешних событий, влияющих на рынок в целом: это война, инфляция, экономический спал, высокая ставка процента и др. На систематический риск приходится до 50% общего риска проекта. Системные риски, имеющие общие корни, но различные проявления в разных проектах, легче прогнозируются и для них легче составить общие правила и рекомендации, минимизирующие их негативное воздействие на проект.

Риски возникают тогда, когда действуют факторы риска - возникают ситуации, порождающие риски. Сам по себе фактор риска не ведет к срыву работ по проекту или их удорожанию, он только повышает вероятность наступления неблагоприятного события, которое, в принципе, может и не возникнуть. Фактором риска может являться сам проект, если подобные проекты в организации не делались. Снизить давление этого фактора может, например, приглашение опытного менеджера проекта.

Полезно рассмотреть факторы риска, проявляющиеся на разных фазах развития проекта (табл. 8.1), предварительно напомнив, что развитие проекта предполагает прохождение следующих стадий: определение, планирование, выполнение и завершение.

Таблица 8.1. Факторы риска на различных фазах проекта