Привлечение работников. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу "был бы человек, а работа найдется".

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

сложность, уникальность работы;

наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

финансовые возможности компании;

особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних "этажах" (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор - карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая "спортивная команда", характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ "Описание работы", который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

динамике и напряженности работы в различные периоды;

вниманию и способам его организации;

точности, темпу, ритму выполнения операций;

преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

гибкости, критичности мышления, воображению;

скорости переработки данных и принятия решений;

эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника" (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

общей и профессиональной направленности личности;

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, значительно превышающих - 10, не соответствующих - 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.

1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:

направленность личности;

интеллектуальный уровень;

эмоциональная устойчивость;

внимательность;

гибкость поведения;

отсутствие вредных привычек;

выносливость;

способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);

реактивность (скорость, точность).

2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

стремление к новым знаниям;

способность анализировать и решать проблемы;

умение вести себя в неожиданных ситуациях;

умение выделять, структурировать и подавать информацию;

знание языка, владение терминологией;

умение оценивать методы достижения целей;

знание технологии работы;

навыки безопасного выполнения операций;

способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

3. Умение осуществлять коммуникации:

целенаправленно дискутировать;

контролировать коммуникационный процесс;

устранять факторы, препятствующие общению.

4. Умение управлять:

решительно действовать;

брать ответственность и контролировать ситуацию;

экономить;

реализовывать решения;

организовывать работу;

собирать и распределять информацию;

мотивировать.

5. Умение взаимодействовать с людьми:

устанавливать контакты;

понимать собеседника;

сочувствовать;

адаптироваться;

соблюдать этические нормы.

6. Умение работать в команде:

наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;

готовность посвятить себя общему благу;

желание принимать и развивать свою роль;

солидарность с коллегами.

7. Умение разрешать конфликты:

обсуждать проблемы;

быть посредником;

убеждать;

критиковать;

искать консенсус.

8. Индивидуальные способности:

стрессоустойчивость;

уверенность в себе;

интеллектуальная гибкость;

независимость;

критичность и гибкость мышления;

жизненная энергия;

способность думать.

умение использовать чужой опыт;

самокритичность;

настойчивость;

творчество;

уравновешенность.

9. Социальные качества:

сознательность;

пунктуальность;

объективность;

справедливость;

обязательность;

аккуратность.

10. Ценности:

ответственность;

преданность;

трудолюбие;

мужество;

точность;

решительность;

терпимость;

стремление к самосовершенствованию.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

абсолютной (к данной работе);

относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

высокие расходы;

ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

высокая степень риска из-за неизвестности человека;

плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто "вырастить" не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

ослаблении текучести кадров;

облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

обеспечении прозрачности кадровой политики;

облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

ограниченный выбор кандидатур;

необходимость дополнительных затрат на переобучение;

напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

возможность продвигать "нужных людей";

снижение активности оставшихся "за бортом";

сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

укрепляет у работников веру в себя;

способствует повышению производительности;

обеспечивает занятость;

экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

методов их установления;

мест, где следует искать подходящих кандидатов;

способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не надо "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма "Хьюлетт-Паккард", например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (13 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - "охотники за головами" - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

кадровые (ищут работу для частных лиц);

рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
6. По запискам, звонкам "сверху" или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения ("кулуарное" привлечение).
7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

географическую широту контактов;

предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Объявление в печати должно быть:

броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

стимулировать подходящих людей к подаче заявлений ("звоните сейчас!");

препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 1520 откликов, из которых можно отобрать 57 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.

публикация объявлений в выходные;

неправильный выбор СМИ;

отсутствие или искажение существенной информации;

малопривлекательный текст;

использование в качестве адреса а/я;

плохое внешнее оформление;

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

РАЗДЕЛ III.

РАБОТА С КАДРАМИ

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Определите, какая модель привлечения персонала наиболее подходит для компьютерной фирмы, министерства, учебного заведения, химического комбината, строительной компании.

2. Проведите конкурс на составление профессиограммы для преподавателей, сотрудников деканата, врачей в поликлинике.

3. Раскройте достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала. Покажите, какой из них лучше для учебного заведения, сельскохозяйственного предприятия, компании мобильной связи.

4. Проведите в группе конкурс на составление кадрового объявления.

5. Перечислите основные принципы отбора персонала, добавьте к этому списку свои.

6. Составьте и обсудите свой вариант отказного письма.

7. Проведите деловую игру, посвященную набору кадров в организацию. Для этого в рамках учебной группы создайте ряд предприятий разного профиля, чьи отделы кадров получат задание разработать соответствующие стратегии. В дальнейшем можно либо совместно обсудить варианты стратегий, либо реализовать их на практике, конкурируя на рынке труда за привлечение на свое предприятие остальных членов учебной группы, желающих устроиться на работу.

8. Сравните процессы ориентации новых работников на уровне организации в целом и подразделения. Покажите, чем различаются и в чем сходны их задачи и методы.

9. Проанализируйте особенности адаптации студентов и учащихся к учебному заведению, своим группам, особенностям учебного процесса.

10. Изучите собственную работоспособность, ее динамику и определите индивидуальные факторы, влияющие на них.

11. Объясните, что собой представляют стрессы и каковы их причины, и покажите, как ими можно управлять?

12. Проведите в группе конкурс на лучший образец анкеты для аттестуемых.

13. Сопоставьте методы аттестации сотрудников комиссией и руководителями. Покажите их достоинства и недостатки.

14. Приведите примеры работников, деятельность которых было бы целесообразно оценивать каждым из упомянутых способов.

15. Объясните, что понимается под развитием кадров и с чем связано возрастание его роли в современных условиях?

16. Перечислите основные направления профессионального обучения и повышения квалификации кадров и раскройте их содержание.

17. Раскройте требования трудового законодательства РФ об организации профессионального обучения и повышения квалификации.

18. Расскажите о существующих формах повышения квалификации кадров и особенностях его планирования.

19. Рассмотрите особенности повышения профессионального мастерства менеджеров.

20. Проведите ролевую игру по одному из методов, описанных в последнем разделе главы.

21. Покажите, в каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника?

22. Перечислите факторы, обусловливающие текучесть кадров.

23. Проведите в группе конкурс на составление лучшего образца анкеты для увольняющихся и обсудите результаты.

24. Назовите мероприятия, позволяющие избежать массовых увольнений.

25. Вспомните основания, по которым организация может уволить работника по собственной инициативе.

26. Назовите мотивы деловой карьеры. Попробуйте добавить в приведенный список свои варианты.

27. Проведите социологическое обследование своей учебной группы на предмет мотивов карьеры каждого и обсудите результаты.

28. Перечислите этапы деловой карьеры. Проанализируйте этапы карьеры своих знакомых и сравните с периодизацией, приведенной в книге.

29. Объясните, что такое резерв для замещения руководящих должностей. Как он формируется и по каким направлениям происходит работа с ним?

30. Раскройте суть горизонтальной карьеры и расскажите о ее формах. Существует ли взаимосвязь между характером организации и той или иной формой горизонтальной карьеры?

ГЛАВА 3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале , что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность , перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

¨ сложность, уникальность работы;

¨ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

¨ финансовые возможности компании;

¨ особенности кадровой политики .

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий понабору иотбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности)заключению трудовых договоров.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

¨ усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);

¨ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

¨ процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор ¾ карьера .

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь ¾ вознаграждение за индивидуальные результаты. 32 33

Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.

Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.

Поиск вне компании

При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:

Биржи труда.
Периодика.
Интернет-ресурсы.
Телевидение и радио.
Ярмарки вакансий.

Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.

Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов. В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться. Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.

Достоинства внешних источников в следующем:

Выбор кандидатов в организацию обширнее, чем из внутренних трудоресурсов.
Меньше интриг и зависти со стороны коллектива к новому руководителю.
Полная укомплектованность кадров в организации.
Новые идеи и мысли для развития различных проектов.
Можно подобрать человека, который будет полностью устраивать вас с профессиональной и психологической точек зрения.

Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.

Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:

Выбор нескольких кандидатов, резюме и характеристика которых наиболее подходят под предлагаемую должность.
Выбранные проходят собеседование с руководством или в отделе кадров.
Предлагаются испытания (это может быть тестовое задание, которое покажет, насколько человек готов справляться с поставленными перед ним задачами).

Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.

Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:

На привлечение работников из внешних источников уйдет больше материальных средств и времени.
Не всегда сотрудника все устраивает, и по истечении испытательного срока он может уволиться. Это повышает в компании.
Психологическая обстановка в коллективе с приемом на вакантную должность (особенно, руководящую) нового сотрудника может ухудшиться, так как работники с большим стажем проявляют недовольство.
в новом коллективе займет время, а это потеря в работоспособности.
Служебный рост и развитие имеющихся работников в компании останавливаются.

Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.

Лучшее всегда рядом

Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.

Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:

У сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста.
Работники, которые перешли вверх по служебной лестнице, больше привязаны к компании.
Меньше затрат на поиск нового человека.
Нет необходимости знакомить сотрудника с тонкостями деятельности вашей компании.
Психологический портрет сотрудника вам давно известен, и неприятных сюрпризов можно не ждать.
Адаптации в сложившемся коллективе не требуется.
Сохраняются затраты на оплату труда, так как человек из внешних источников может запросить зарплату выше.
Возможность планировать рост сотрудника и заранее повышать его квалификацию.

При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.

Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:

Выбор профессионалов на новую должность строго ограничен рамками организации. Это основной минус внутреннего источника.
В некоторых случаях внутренние запланированные передвижения кадров снижают работоспособность, так как часть работников теряют мотивацию. Например, зам. главного бухгалтера после увольнения главного бухгалтера в 99% случаев займет его должность. Остальные сотрудники имеют очень низкие шансы попасть на это место.

Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.

В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.

Организация привлечения персонала в малые предприятия и инструменты кадровой работы

ARRANGEMENT OF THE PERSONNEL INVOLVEMENT INTO SMALL COMPANIES, AND MECHANISMS OF PERSONNEL MANAGEMENT

Ходакова Наталья Николаевна

аспирант кафедры экономики и управления

Волгоградский институт бизнеса

г. Волгоград

e-mail: [email protected]

Khodakova Natalya Nikolayevna

post-graduate student of the department of economics and management

of Volgograd Business Institute

Volgograd

e-mail: [email protected]

Аннотация

В статье раскрыты особенности управления персоналом предприятий малого бизнеса, приведены примеры зарубежного опыта управления персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в малые предприятия. Исследованы внешние и внутренние источники привлечения персонала. Исходя из этого, даны рекомендации по методам набора кадров. Рассмотрены критерии и принципы отбора персонала, определены ключевые моменты при выборе работников.

Summary

The article has revealed peculiarities of the personnel management at the small business companies; the examples of the foreign experience of personnel management have been provided. The issues of the personnel involvement into the small companies have been studied. Methods of personnel recruitment have been recommended on that basis. The criteria and principles of personnel selection have been examined; the key moments of the employees selection have been determined.

Ключевые слова : претендент , кадры , кадровое собеседование , критерии отбора , дискриминация, кадровая работа, руководитель, работники, человеческие ресурсы, мотивация труда.

Keywords : applicant, staff, staff interviewing, selection criteria, discrimination, personnel management, manager, employees, human resources, labor motivation.

Введение

В малом бизнесе, по сравнению с крупными предприятиями, меньше запас устойчивости и острее конкуренция, поэтому здесь управленческие проблемы имеют большее значение. При оптимальном использовании человеческих ресурсов успешно реализуются цели любого предприятия. Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, который обладает качественными характеристиками и имеет трудовые отношения с работодателем. Исходя из особенностей малого бизнеса, от руководителей требуется высокий профессионализм в области управления персоналом.

Известно, что персонал является главной производительной силой, главным ресурсом достижения бизнес-целей, именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:

– его подбор и развитие;

– разработка кадровой стратегии;

–комплексный и системный характер организации и управления трудом;

–использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. .

Процесс набора персонала

В современной экономике малому бизнесу отводится важная роль. Помимо создания материальных благ и рабочих мест, он укрепляет авторитет страны в мире благодаря своей мобильности и способности внедрять передовые технологии, выпускает новую продукцию и предоставляет современные виды услуг, осваивает неизведанные сферы рынка и влияет на конкуренцию. Небольшим компаниям на раннем этапе становления приходиться сталкиваться с серьезными проблемами. При создании собственной компании предпринимателю приходится преодолевать ряд организационных проблем – от разработки бизнес-плана до поиска помещений и подбора персонала. Важная проблема – кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться. С этим трудно спорить, но нельзя не считаться с тем фактом, что «урождённых» предпринимателей всё же меньше, чем реально нужно обществу. Любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Подбор персонала занимает много времени и средств, поэтому необходимо чётко наладить эту работу. Нужно определить штат сотрудников, который в состоянии справиться с данной работой, составить список необходимых и желательных качеств кандидатов, конкретизировать круг должностных обязанностей и режим работы.

Процесс набора персонала требует затрат, а ошибки при назначении на должность только увеличивают их. В то же время правильный выбор сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть кадров. Целесообразно использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

При привлечении работников со стороны круг потенциальных кандидатов шире, отсутствуют контакты и обязательства внутри организации. Новые работники приносят с собой новые идеи, способствующие развитию компании, имеют возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Но также при этом вследствие возможных конфликтов между «старожилами» и «новичками» может происходить ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Работодателю неизвестен уровень компетентности нового сотрудника, которому в любом случае потребуется некоторое время для изучения специфики организации.

При привлечении своих работников есть возможность сохранения прежнего уровня оплаты, людям предоставляется перспектива служебного роста, повышается их удовлетворённость работой, что является стимулирующим фактором. При освобождении должностей сохраняется основной состав, хотя происходит сокращение штатов, и быстрее заполняются вакансии. С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но при этом ограничен выбор кандидатур, необходимы дополнительные затраты на переобучение, возникает напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции. Появляется возможность продвигать «нужных людей», снижается активность оставшихся «за бортом» .

Методы привлечения персонала

Привлечение персонала осуществляется различными методами. Организацией налаживаются контакты с теми, кто представляет интерес в качестве потенциальных сотрудников. Проводятся ярмарки вакансий в учебных заведениях, в государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору персонала.

Высокую целевую направленность имеют объявления, подаваемые в печатные издания. Они сравнительно дёшевы и привлекают широкий круг кандидатов.

При отборе персонала следует ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны людей; следует искать не идеальных кандидатов, которых практически не существует в природе, а подходящих для данной должности и наиболее перспективных; обеспечивать соответствие требований должности с индивидуальными качествами претендентов; привлекать наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуется.

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей фирмы с лицами, желающими поступить на работу.

Собеседование – в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации .

При отборе претендентов следует проанализировать все резюме и пригласить для собеседования лучших трёх или четырёх кандидатов, которые больше, чем другие, подходят для работы. Тех, кто совершенно очевидно не подходит, лучше отвергнуть сразу. Руководствуясь правилами хорошего тона и заботясь о репутации своей фирмы, нужно ответить всем претендентам, даже если придётся им отказать.

При собеседовании происходит личное знакомство с претендентами, определение их качеств, степени заинтересованности в работе. Определяется соответствие требованиям организации и должности. В ходе собеседования выясняются интересы и ожидания сторон, возможности нахождения согласия, при этом принимаются во внимание различия и совпадения этих интересов и ожиданий. Оцениваются личностные свойства (например, честность), способности, навыки. Претенденту предоставляется возможность самому решить, хочет ли он получить эту работу или она не соответствует его требованиям, возможностям и ожиданиям.

Руководителю или лицу, уполномоченному заниматься отбором кадров, важно подготовиться к собеседованию. Желательно заранее определить список общих вопросов, прочитать заполненное заявление, резюме, убедиться, что претендент соответствует предъявляемым требованиям.

Во время собеседования надо строго придерживаться списка вопросов, делать письменные пометки и классифицировать их после собеседования на случай, если отвергнутый претендент обвинит в нарушении его прав.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но не должно быть никакой дискриминации: по половому признаку, по возрасту, по национальности, тем более если претендент является инвалидом. В определённой степени инвалиды способны качественно выполнять круг должностных обязанностей. Часто требуют наличие опыта, но где его взять, если претендент недавно окончил учебное заведение и ещё никогда не работал по специальности? В ходе собеседования важно выяснить деловые качества, знания и способности претендента, не имеющего опыта, и дать ему шанс его приобрести. Чтобы оценить личностные характеристики человека, можно спросить, чем он увлекается, как проводит свободное время.

На этапе предложения работы заранее устанавливается сумма заработной платы сотрудника до вычета налогов, а также периодичность её выплаты.

Основными критериями при отборе претендентов считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, тип личности, соответствие потребностям организации. Но не все эти критерии должны применяться в совокупности. Можно иметь соответствующее образование, но не иметь опыта; иметь опыт, но не иметь профессионализма. Вот в этих случаях необходимо как можно правильнее оценить потенциальные возможности претендента и тип его личности. Работник, не имеющий опыта, но обладающий деловыми качествами и потенциальными возможностями, может принести больше пользы фирме и лучше соответствовать потребностям организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

– низкая производительность и качество труда новых сотрудников;

– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;

– повышение травматизма и прогулов;

– расходы, связанные с повторным отбором и дополнительным обучением.

Инструменты кадровой работы

После изучения особенностей управления персоналом на предприятиях малого бизнеса, были разработаны анкеты и проведено анкетирование руководителей организаций. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:

Преимущественно используется гибкая организация труда. В малых предприятиях работники чаще всего совмещают должности и выполняют различные виды работ.
Организационная структура малых предприятий приводит работников малого предприятия к осознанию карьерного продвижения не как повышения в должности, а как усложнения функциональных обязанностей, увеличения оплаты труда.
Наблюдается более высокая информированность работников. Персонал видит методы работы руководителя, особенности формирования отношений с клиентами и государственными структурами. Работодатель предпочитает набирать персонал по рекомендации проверенных людей или среди знакомых, так как он попадает в некоторую зависимость от информированности работников.
На малых предприятиях чаще всего складываются неофициальные нормы общения и взаимодействия, то есть отсутствуют документы, регламентирующие работу с персоналом.
Как правило, отсутствует организованное обучение. Руководитель малого предприятия недооценивает необходимость обучения работников, и одна из главных причин – нехватка средств.
Повышенные требования предъявляются к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освобождается от него, если качества работника не соответствуют ценностям предприятия и принятым нормам.
Выбор работников широк. Ввиду существующей безработицы руководители имеют возможность брать сотрудников на работу, предоставляя невысокую зарплату и имея возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Если у работников отсутствует высокая квалификация, то это снижает уровень их претензий. Боязнь потери работы вынуждает сотрудника добровольно идти на такие ущемления его прав.
На малых предприятиях значимы рекомендации. Важна не сама рекомендация, а личность того, кто её даёт. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы на косвенные свидетельства профессиональной состоятельности кандидата, а не на прямые.
Социальная незащищённость. От руководителя зависит благополучие персонала. На малых предприятиях трудовые отношения слабо формализованы: трудовой договор часто заключается в устной форме, охрана труда редко гарантируется, работник может остаться без оплаты ежегодных отпусков, не говоря уже об учебных, и чаще всего без оплаты пособия по временной нетрудоспособности. На многих предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договора.

Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

– в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;

– возникают тесные деловые отношения между персоналом и работодателем, что позволяет легче решать проблемы;

– быстрее заметны достижения работников, которые могут вознаграждаться;

– работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия решений;

– заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных предприятиях;

– возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;

– работники могут стать акционерами или партнёрами.

Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.

На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности. Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который её проводит.

На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом режиме. Например, найм работников осуществляется по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск, отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер заработной платы, формы и порядок материального стимулирования работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников. Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения работников должны проводиться в соответствии с действующим законодательством.

Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация работников, обеспеченная особенностями построения отношений, компенсирует недостатки управленческой системы.

Управляя персоналом на малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную мотивацию сотрудников.

Заключение

Грамотный руководитель, имея определённые знания в сфере управления персоналом, может влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. При укреплении трудовой дисциплины сократятся опоздания на работу, невыходы на работу по уважительным причинам. Инструментом кадровой работы в данном случае будет комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль, в том числе введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины. К сожалению, на практике на многих малых предприятиях существуют системы наказаний, вплоть до лишения заработной платы (что является грубым нарушением трудового законодательства), но при этом нет системы поощрений. Для того чтобы производительность труда на каждом рабочем месте повышалась, руководителю или работнику, ответственному за кадры, необходимо проводить анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотно проектировать рабочие места.

Минимизацию текучести персонала повлечет создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений. В результате сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучением.

Одним из способов повышения доходов малого предприятия является правильная организация обучения и переобучения работников. Обучив работников и повысив их квалификацию, руководитель малого предприятия может добиться того, что повысятся производительность труда и уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Для этого могут быть задействованы следующие инструменты: проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций; заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы.

Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда повлечет за собой сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, повысится уровень работоспособности. Для этого необходимо проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий.

С позиции управления необходимо учитывать следующие особенности информационной экономики для предприятий малого и среднего бизнеса:

– наличие рынков не только капитала, товаров и услуг, труда, но и рынка информации;

– большое количество источников информации и способов их передачи и обработки;

– наличие конкурирующих предприятий, особенно малых инновационных;

– свободное ценообразование;

– цикличность деловой активности предприятий.

Эти особенности должны учитываться при создании систем управления, учитывающих деятельность предприятий в условиях рыночной экономики .

Некоторые японские и американские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством. Какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, управление персоналом в малом бизнесе не определяется. Оно основывается на личных качествах и опыте руководителя.

Библиографический список

Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А. О. Блинов. – М.: Ось–89, 2003. – 336 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 412 с.
Догиль Л. Ф. Семенов Б. Д. Предпринимательство и малый бизнес: учебное пособие / Л. Ф. Догиль, Б. Д. Семенов. – М.: Высшая школа, 1999. – 266 с.
Дорошева М. В. Нужны ли Вам такие сотрудники? / М. В. Дорошева. – М.: Интел-Синтез, 2002. – 48 с.
Евсеева О. А. Проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего бизнеса в условиях информационной экономики / О. А. Евсеева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – № 1. – 2011. – С. 74-78.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2006. – 436 с.
Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Банки и биржи, 2007. – 350 с.
Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова. – Волгоград: НОУ ВПО ВИБ, 2007. – 208 с.
Тихомирова Е. В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е. В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – №1. – 2010. – С. 72–76.

REFERENCES

Blinov A.O. Small entrepreneurship. Organizational and legal bases of the activity / A.O. Blinov. – М.: Os’–89, 2003. – 336 p.
Vesnin V.P. Personnel management. Theory and practice: textbook / V.P. Vesnin. – М.: Prospekt, 2008. – 412 p.
Dogil’ L.F., Semenov B.D. Entrepreneurship and small business: textbook / L.F. Dogil’, B.D. Semenov. – М.: Vysshaya shkola, 1999. – 266 p.
Dorosheva M.V. Do you need such employees? / M.V. Dorosheva. – М.: Intel-Sintez, 2002. – 48 p.
Evseyeva O.A. Issues and prospects of development of small and middle-business companies in the conditions of information economics / O.A. Evseyeva // Business. Education. Law. . – #P. 74–78.
Kibanov A.Ya. Company personnel management: textbook / A.Ya. Kibanov. – М.: INFRA, 2006. – 436 p.
Personnel management: textbook / T/Yu. Bazarov. – М.: Banks and exchanges, 2007. – 350 p.
Stolyarova T.V. Personnel management: textbook / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. – 208 p.
Tikhomirova E.V. Human resources, major concepts / E.V. Tikhomirova // Business. Education. Law. Bulletin of Volgograd Business Institute. – #P. 72–76.
М.: Trade house Grand, 2002. – 433 p.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

¨ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

¨ методов их установления;

¨ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

¨ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы ¾ питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала ¾ «охотники за головами» ¾ находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

¨ кадровые (ищут работу для частных лиц);

¨ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

¨ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

¨ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией );

¨ географическую широту контактов;

¨ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

¨ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

¨ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

Объявление в печати должно быть:

¨ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

¨ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

¨ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

¨ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

¨ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

¨ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

¨ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация , навыки , работоспособность );

¨ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

¨ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

¨ адрес и контактные телефоны.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити ¾ бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала .

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги .

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть ¾ случайно, около 15% ¾ через агентства.

¨ публикация объявлений в выходные;

¨ неправильный выбор СМИ;

¨ отсутствие или искажение существенной информации;

¨ малопривлекательный текст;

¨ использование в качестве адреса а/я;

¨ плохое внешнее оформление;

¨ неуважительная форма текста.

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая ¾ привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности .

Кроме того, целями отбора являются:

¨ наем работников, имеющих свежие идеи («новая кровь»);

¨ привлечение людей для перспективной работы;

¨ увольнение.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

¨ методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

¨ организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

¨ кадрово (необходимыми специалистами );

¨ материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

как оплачивать труд новичков;

будет ли их работа постоянной;

можно ли будет обеспечить их профессиональный рост;

не будет ли иметь место дискриминация;

каков будет график трудового процесса.

Принципы отбора персонала:

¨ ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

¨ поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);

¨ отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

¨ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев ¾ пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

¨ привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

¨ превышение ожидаемого эффекта над затратами ;

¨ сохранение благоприятного психологического климата;

¨ удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

¨ валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

¨ полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

¨ надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

¨ соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

¨ имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

¨ от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

¨ снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

¨ повышения травматизма и прогулов;

¨ расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где этого явно не требуется.

2. Ознакомительное собеседование . Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся ¾ выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект , профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности , психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения приспосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и проч.).

Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость на Западе, например, составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика.

7. Астрологические методы . Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.

8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов , пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала , который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов . Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при K отбора = 1 / 2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба .

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем , советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т. п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе ¾ самовыдвижение.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа ¾ получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба:

¨ осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью;

¨ проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью.

2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель).

В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива , общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования.

Комиссия используется для отбора менеджеров среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседования, тестов). Здесь обеспечивается индивидуальный подход, но возможен и субъективизм.

3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.

АВТОМИР

Поиск вне компании

Лучшее всегда рядом