I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя

1) Сущность управленческого воздействия и основные концепции

Управленческое воздействие относится к категории психологического воздействия.

Психологическое воздействие –рассматривается как компонент общения, представляет собой проникновение одной личности в психику другой личности. Цель данного воздействия –изменение взглядов, мотивов, поведения человека.

Управленческое воздействие –форма психологического влияния, оно применяется в системе руководитель-подчиненный, и имеет два уровня: когнитивный и эмоциональный.

1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом –менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на человека.

2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного –если менеджер добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия.

Выделяют различные концепции управленческого психологического воздействия:

1. Теория когнитивного диссонанса (Л. Фестингер). Суть в следующем: у человека активно познающего мир, деятельностного часто возникает чувство диссонанса (несоответствия) между его видением дела и реальным состоянием, требованиями внешней среды, руководителя, коллег по работе. Чтобы уменьшить диссонанс, работник меняет поведение, повышает уровень знаний, приспособляется.

Исходя из этой теории, менеджер, желающий изменить поведение, отношение работника к своим обязанностям, может провести две последовательные операции: сначала он нарушает равновесие работника (диссонанс) своим обращением, тоном речи, приказами, т. е. создает напряжение, «доводит до ручки», а затем, когда человек теряет опору, его защитные механизмы разрушаются, менеджер предлагает ему путь, способы восстановления равновесия, мотивирует человека к действию, изменению поведения, ставит перед работником новые, четкие ориентиры.

2. Концепция психологии среды. Она заключается в том, что определяет параметры окружающей человека социальной среды (предприятие, отдел) вызывают определенные модели поведения. То есть можно создавать у себя в коллективе специфическое поведение, нужное руководителю, если специально организовать соответствующую специфическую ситуацию (приказы, правила, нормы, контроль). В этом случае индивидуальные различия работников теряют свою остроту, все выравниваются и приспособляют свое поведение под требования организации. Это состояние получило название экологическая система (индивидуальная среда).

3. Концепция использования возможностей человека как объекта и субъекта управленческого воздействия. Согласно данного подхода выделяют две группы методов и технологий воздействия:

а) методы саморегуляции и самопрограммирования –они совершенствуют, мобилизуют возможности, развивают потенциал работника (аутогенная тренировка, медитация, психотерапия и т. д.)

б) методы внешнего воздействия (вербального и невербального) на сферу бессознательного, что позволяет целенаправленно изменять поведение работников. Например, сочетание легкого давления со стороны менеджера с методом «нога в дверях» –менеджер просит подчиненного выполнить небольшое поручение, передает ему необременительную функцию, а затем постепенно нагружает работника другими, связанными с первым поручениями, в итоге человек, сам того не замечая, оказывается вовлеченным в длительную и трудную деятельность. Это техника заманивания –сначала уступает незначительной просьбе, а затем вынужден уступать постоянно. Приемы втягивания работников очень просты: написать обязательства, составить план, определить сроки –это делает работника активнее, беспокойнее (он смотрит вперед) + конфетка, предложение работникам привлекательных условий, за которыми в начале не видно, насколько сложна работа.

2) Условия эффективности управленческого воздействия

По этому вопросу имеются многочисленные исследования. Можно выделить йельские исследования К. Ховланда, который выделяет комплекс условий. Выделяются следующие практические условия:

1. Менеджер должен казаться экспертом в своей области

2. Менеджер умеет убедить подчиненных в том, что его действия направлены на успех дела, коллектива, а не на его личную выгоду

3. Менеджер действует подобно пауку, плетущему сети, т. е. воздействует на работников не тараном, агрессивно, а постепенно, мягко

5. Апелляция руководителя к положительным и отрицательным эмоциям подчиненных + логическая аргументация

6. Должна быть создана доверительная, доброжелательная, деловая обстановка

Следует учитывать теорию Х. У. Мекгрегора, который поделил работников на две группы, выделив два стиля поведения руководителя. Если менеджер воздействует на подчиненных с низким образованием, культурным уровнем необходимо использовать четкую, одностороннюю аргументацию. Если воздействует на работников со средним и высоким культурным, образовательным уровнем –двусторонняя аргументация, преподнесение альтернативных точек зрения и их логическое опровержение.

Йельские исследования позволили выделить ряд эффектов психологического управленческого воздействия:

1. Инокуляционный эффект (inoculatio-прививка) –если менеджер не сумел произвести на работника положительного впечатления, если его первое сообщение абсолютно не понравилось подчиненному, тогда он не будет воспринимать и все последующие действия и сообщения руководителя.

2. «Эффект первичности» –работник больше склонен выполнять то решение, распоряжение менеджера, которое было высказано первым, нежели чем второе, если между ними небольшой временной промежуток (это касается альтернативных распоряжений).

3. Эффект недавности –второе альтернативное распоряжение менеджера будет более результативным если между двумя воздействиями временной промежуток больше.

II) Основные способы управленческого воздействия, их структура

Внушение –способ психологического воздействия преимущественно эмоционально волевого характера, основанного на некритическом восприятии и принятии индивидом информации от руководителя.

Выделяют основные закономерности процесса внушения:

1. С опытом и возрастом работника эффект снижается

2. Эффект влияния зависит от психофизиологического состояния индивидов: легче всего внушать людям утомленным, ослабленным; труднее тем, кто уверен в себе, самодостаточен, бодр.

Также можно выделить следующие условия:

Информационный вакуум или чрезвычайная противоречивость текущей информации

Блокирующая психическая напряженность (гнев, страх, безнадежность)

Положительные ожидания и установки

Повторяемость, ритмичность подачи информации

Особая эмоциональность сообщения

Все эти условия создавать и задействовать сам менеджер, только ему необходимо знать ситуацию и особенность восприятия работников.

Заражение –способ психологического воздействия, основанный на бессознательной подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся извне.

Лучше всего на заражение работника какими-либо идеями воздействует коллективная установка, когда большинство работников согласны с мнением менеджера; также важен эмоциональный настрой (радость, сияние –для вовлечения работника; гнев, ужас –для того чтобы спровоцировать на немедленное выполнение задания). Положительное заражение действует эффективнее с точки зрения производительности и качества труда. Способностью к заражению подчиненных обладают эмоциональные лидеры, неформальные лидеры, авторитеты.

Подражание –принятие и воспроизведение индивидом черт и образцов поведения какого-либо человека.

Лорд Честерфильд говорил, что человек создает свой неповторимый облик благодаря, более чем наполовину, подражанию.

Французский психолог Г. Тард выделил определенные законы подражания, как способы управленческого воздействия:

а) подражание идет от внутреннего к внешнему (т. е. человек ориентируется лучше на душевное, эмоциональное, если чувства совпадают с внешним образом, тогда возможно подражание)

б) низшие по социальной лестнице подражают высшим

в) для людей самодостаточных подражание должно иметь сложные формы, и здесь главную роль играют не чувства, а внешний реальный образ.

Убеждение –интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на передаче логически выстроенной информации, которая должна быть принята добровольно и осознанно.

Процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий: информирования, разъяснения, доказательств и опровержения.

Информирование –это непростой процесс, он требует подготовки. Можно избрать два пути информирования работников: дедуктивный или индуктивный.

Дедуктивный путь предполагает последовательное рассмотрение фактов, после чего менеджер делает обобщение. Индуктивный путь –это изложение общих положений, а уже затем подкрепление их фактами. Первый путь выбирают, если работают с неопытными, малоквалифицированными работниками.

Существует четыре вида разъяснения:

1. инструктивное –применяют для того, чтобы подчиненный усвоил, запомнил сообщение (четкий, ясный язык, короткие фразы)

2. повествующее –это рассказ, в ходе которого излагаются факты, а работник должен сам прийти к определенным выводам

3. рассуждающее –беседа путем постановки перед подчиненным ряда вопросов, это логические рассуждения помогают менеджерам –так человек легче усваивает и понимает суть задания

4. проблемное –то же, что и предыдущее, но менеджер не дает (предлагает) ответ подчиненному –все сам

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников:

Уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

- «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в жертву личные интересы);

Правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам;

- «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав удобный момент, благоприятную атмосферу;

Образная подача информации;

Необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)

Методы и приемы управленческого влияния October 14th, 2011

Как известно, управление - это искусство выполнять работу с помощью других людей. Управление людьми и организациями осуществляется посредством информационных управляющих воздействий. При передаче информации от руководителя к подчиненному имеет значение не только содержание этой информации (что необходимо сделать, чего надо достигнуть, каким образом следует выполнять работу, на что обращать внимание), но и форма , в которую это содержание "упаковано". Изменять "упаковку" информации можно с помощью различных методов и приемов управленческого влияния. Я рассматриваю двенадцать методов.

Эти методы изобилуют разнообразными приемами. Чем сложнее метод, тем больше приемов и вариаций он имеет. Например, самый простой и тупой метод - это наказание . Это влияние на сотрудника посредством явной или неявной угрозы наказания. Формула метода: "Сделай это, иначе получишь это (что-то нежелательное)" или "Сделай это, иначе не получишь это (что-то желательное)". В данном случае сотрудник выполняет распоряжение руководителя только для того, чтобы избежать наказания в том или ином смысле (штрафа, выговора, увольнения, ухудшения отношений, потери репутации и т.д.). Но даже этот метод надо применять с умом. Во-первых, не для всех. Есть люди, для которых он противопоказан в принципе. Во-вторых, не всегда, а только в исключительных ситуациях. В-третьих, важно понимать, что для этого человека будет значимым наказанием и уметь подобрать правильные слова. Например, если для человека ведущим трудовым мотивом является карьера, то возможно сформулировать задание так: "Если ты не примешь участие в этом проекте, то не сможешь получить новый профессиональный опыт и продолжить карьерный рост".

Похожий метод - влияние закона . В этом случае при постановке задачи сотруднику происходит ссылка на какие-то обязательные условия (законодательство, инструкции, трудовой распорядок и др.), действующие в организации, на взаимные договоренности ("Мы с тобой уже договорились о том, что..."), на групповые нормы ("У нас принято..."). Понятно, что нарушать закон большинству людей неприятно и затратно. Поэтому распоряжения исполняются.

• "Ты знаешь, я много раз сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы … (побуждение)».
• «Ты знаешь, по данным (пояснение), поэтому наиболее эффективным решением является (побуждение)».
• «Х всегда делал (советовал, говорил) так…».
• «Я бы на твоем месте …».

Заражение - это влияние на сотрудников посредством психологического заражения со стороны руководителя (горящие глаза, положительные эмоции, уверенность в себе, оптимизм и т.д.). Хотя понятно, что заразить людей можно и в противоположном направлении.

Критика - влияние через мотивирующую критику действий сотрудника, но не самого сотрудника. Здесь существуют определенные правила, которые следует соблюдать, чтобы в результате критики создать у человека мотивацию на решение задачи. Однако, во многих случаях критика со стороны руководителей имеет обратный эффект - демотивацию людей.

Вовлечение - смысл метода в том, чтобы сотрудник сам поучаствовал в разработке или принятии того решения, которое ему придется потом исполнять. Это решение должно стать для него "родным". Нет нужды говорить о том, что мотивация к исполнению своих решений будет гораздо выше, чем решений, спущенных сверху.

Вознаграждение - влияние через обещание того или иного вознаграждения. Это то, что еще называют стимулированием . Общий принцип: "Если сделаешь это, то получишь это". Так же как и в случае с наказанием, здесь надо понимать, что важно для сотрудника, какое вознаграждение будет для него значимым. Понятно, что вознаграждение не должно сводиться к банальным формам - деньги, подарки, льготы, статус. Вознаграждение должно учитывать более сложные потребности и мотивы личности. Например,

• «Если за месяц вы это сделаете, то я поставлю перед генеральным вопрос о расширении ваших полномочий».
• «Коллеги будут Вам благодарны, если вы поможете сделать это».
• «Вам предстоит решить очень интересную и нестандартную задачу».

Просьба начальника, как известно, закон для подчиненного. Просьба - это завуалированная угроза наказания, поскольку невыполнение просьбы ставит под угрозу отношение руководителя к сотруднику, а ухудшение отношений с руководителем большинство людей расценивают как нежелательное последствие, т.е. как наказание.

Ожидание - влияние на сотрудников через предъявление к ним высоких требований и ожиданий. Метод ожиданий основан на эффекте самоисполняющихся пророчеств (эффекте Пигмалиона). Если руководители ожидают от своих подчиненных высоких результатов, и подчиненные об этом знают, то вероятность получения этих результатов становится гораздо выше. Правда, ожидания, как и заражение или критика, могут "работать" и в обратную сторону. Люди ведут себя в соответствии с тем, что о них думают руководители.

Внушение - психологическое влияние посредством введения человека в состояние транса. Внушение возможно с помощью силы взгляда или с помощью слов. Способность к внушению - это природный дар. С другой стороны, имеются специальные приемы, с помощью которых возможно вызывать на некоторое время расстройство сознания человека и в это время "вбрасывать" в его подсознание определенную информацию, побуждающую его к действиям. В практике менеджмента использовать не рекомендую. Нехорошо как-то. Неприятно. Не по-людски.

Манипулирование - скрытое психологическое влияние манипулятора на "жертву". Сродни внушению. В этом случае "жертва" не осознает, что ею управляют. Существуют разнообразные приемы манипулирования, используемые в служебных отношениях между начальниками и подчиненными:

• Решение "здесь и сейчас".
• "Страшный эталон".
• "Метод Штирлица".
• "Подмена цели".
• "Иллюзия выбора".
• "Подмена цели".
• "Скрытая лесть".
• "Давление авторитетом".
• "Поглаживания".
• "Дружеские связи".
• "Взаимный обмен".
• "Поручение трудного задания".
• "Желаемые ситуации".
• "Обещанного три года ждут".
• "Заплатим потом".
• "Подумайте о своем будущем".
• "Уход от ответа" и другие.

Вместе с тем, имеются специальные манипуляции, которые часто используют подчиненные по отношению к своим руководителям. Но об этом как-нибудь в другой раз.

И, наконец, убеждение - самый честный метод влияния. Смысл убеждения в том, чтобы сотрудник осознал важность или необходимость решения той или иной задачи или выполнения действий определенным способом. В процессе убеждения тоже могут использоваться специальные технологии. Наиболее известные и практичные из них это:

• Метод Сократа.
• Метод Паскаля.
• Метод Гомера.
• Метод метафорического влияния.
• Метод рефрейминга (переосмысления ситуации).
• Метод управленческого эксперимента.
• Метод смены ролей.

Итак, в распоряжении руководителя имеется целый арсенал управленческих методов и приемов влияния на подчиненных. Опытные и талантливые руководители используют большинство из этих методов интуитивно. Но интуиция - это неосознанное знание. Интуицию и природный дар важно дополнять знанием технологий.

Желаю успеха!

Буду рад вашим комментариям.

В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения в нужную для организации сторону. Данное воздействие побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов в коллективе.

Влияние - это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач.

Способы влияния на подчиненных

Управленческое воздействие на подчиненных может быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание причинить подчиненному зло; подкуп - это склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами.

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Приказы не обсуждают, а выполняют, иначе следуют негативные последствия. Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения катего-ричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не оценивает и не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен.

Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Этот способ прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• - соответствие его формы уровню развития личности;
• - всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;
• - учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• - использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• - объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• - эмоциональность;
• - обстоятельность, логичность и доказательность.

Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия, такие как убеждение, внушение, критика и пр.

Убеждение должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и поведения. Поэтому убеждение не должно ограничиваться лишь рациональной сферой, но и быть эмоциональным. Это - процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• 
  соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• 
  всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;.
• 
  учет индивидуальных особенностей убеждаемых;.
• 
  использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• 
  опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• 
  эмоциональность.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент , авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. В человеке рациональность многократно меньше эмоциональности, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

В то же время , наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1. 
   Критика для сведение личных счетов. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.
2. 
   Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться , но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.
3. 
   Критика как стиль работы, обусловленная характером критикующего или отголоском авторитарного стиля управления.
4. 
   Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая и используемая в основном на собраниях и совещаниях.
5. 
   Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховка на будущее.
6. 
   Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируемая высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.
7. 
   Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

МДОУ "Детский сад комбинированного вида № 52" – образовательное учреждение для детей раннего и дошкольного возраста. Количество групп-12, из них- 10 групп общеразвивающей направленности и 2 группы коррекционной направленности – для детей с нарушением опорно-двигательного аппарата. ДОУ функционирует с июня 1972 года. Проектная мощность ДОУ составляет 221 ребенок, лицензионная наполняемость- 201 ребенок, фактическая численность на 01.01.2010г.- 214 детей. Режим работы детского сада-12 часов, пятидневная рабочая неделя.

Управление деятельностью ДОУ осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ на принципах единоначалия и самоуправления. Руководство деятельностью ДОУ осуществляет заведующий, который назначается на должность и освобождается от нее Главой Администрации на основе действующего законодательства. Во время отсутствия заведующего руководство учреждением осуществляет заместитель заведующего. Заведующий руководит ДОУ на основе единоначалия.

Под организационной структурой управления понимается целая структура управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

Линейно-фукциональный тип управления позволяет организовать управление, как по горизонтали, так и по вертикали (Приложение №1). По горизонтали - расстановка конкретных руководителей стоящих во главе отдельных подразделений (зам.зав. по ВМР, зам.зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Вертикальное разделение труда определяет иерархию управленческих уровней, отражающих формальную подчиненность лиц на каждом уровне. В ДОУ высшей уровень управления – заведующий, наделенный административными полномочиями. Основные функции заведующего обеспечение охраны жизни и укрепление здоровья детей, руководство воспитательно-образовательной работой, административно-хозяйственной, финансовой деятельностью, данные функции определяют области деятельности линейных руководителей (зам.зав. по ВМР, зам.зав. по АХР, старшая медицинская сестра). Четкое распределение труда, как горизонтальное, так и вертикальное, на каждом уровне управления отражено в должностных инструкциях работников, которые составлены на основании тарифно-квалификационных требований. Каждый из линейных руководителей имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников, которые входят в его сферу контроля. Например, зам.зав. по ВМР руководит деятельностью воспитателей, специалистов (в силу того, что в ДОУ два заместителя, то лица, подчиненные каждому из управленцев, определены приказом заведующего (Приложение №2). Зам.зав. по АХР руководит работой младшего обслуживающего персонала, старшая медицинская сестра руководит не только деятельностью младшего обслуживающего персонал, но и другими сотрудниками в отношении выполнения санитарных норм и правил. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления.

Все специалисты, принимающие непосредственное участие в реализации образовательного процесса, участвуют в обеспечении функционирования МДОУ как целостной социально-педагогической системы, обеспечении условий эффективной деятельности всех ее подсистем.

Организационно-исполнительская деятельность на любом иерархическом уровне циклична и состоит из шести этапов: анализа деятельности, целеполагания, прогнозирования, планирования, исполнения, контроля и оценки, регулирования и коррекции.

Повышение эффективности системы организационных отношений на всех уровнях – одна из важнейших задач оптимизации управления. Научно и практически обоснованное распределение функциональных обязанностей между административным персоналом ДОУ и педагогическим коллективом позволяет повысить результативность учебно-воспитательного процесса.

В целях рационального использования времени руководителя и в целях повышения качества управления ДОУ на демократической основе применяется принцип делегирования полномочий, прав и ответственности в каждом звене управления (Приложение №3).

В ДОУ руководство методическими объединениями делегировано творческим и опытным педагогам. Так, в 2010-2011 уч. году руководителями методических объединений являются: воспитатель и музыкальный руководитель. Временными творческими группами по разработке и подготовке определенных мероприятий так же руководят воспитатели. Частичное делегирование ответственности за выполнение поставленных задач ни в коей мере не снимает ее с единоличного руководителя организации (заведующего ДОУ).

Таким образом, в коллективе создаются предпосылки сотрудничества и творческой атмосферы.

Для общего управления и координации действий работников в МДОУ существует такая форма работы как административное совещание при заведующим. Это постоянно действующий орган ДОУ, направленный на развитие, координацию работы коллектива, делегирование полномочий заведующего. В совещаниях принимают участие работники, осуществляющие управляющие функции: зам.зав. по ВМР, зам.зав. по АХР, медицинская сестра. При необходимости привлекаются и другие работники. Совещания проводятся еженедельно по понедельникам.

В МДОУ «Детский сад КВ №52» действуют следующие органы самоуправления:

• 
  общее собрание работников;
• 
  педагогический совет;
• 
  родительский комитет;
• 
  попечительский совет.

Таким образом, управление образовательной деятельностью учебного учреждения есть управление совместной деятельностью педагогов, других работников и учащихся. Этот процесс включает в себя создание необходимых условий управления, использование необходимых средств и методов управления и выполнение функций управления , опирающихся на законы и принципы управления.

1. Менеджмент в управлении школой/ Под ред. Т.И. Шамовой. М., 1992.

2. Лазарева В.С. Управление образованием на пороге новой эпохи/ Педагогика, 1995, № 5.

3. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С.646.

4. Любович Ю. Тейлор и Файоль. Рязань