Рост любой компании проявляется в том числе и в ее деловой активности. Деловая активность имеет три возможности роста:
- интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;
- за счет интеграции (приобретения других предприятий);
- за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом возможно осуществлять с помощью таких инструментов как матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), новой матрицы БКГ («товары/затраты») и матрицы Ансоффа («продукция/рынок»).

Матрица Игоря Ансоффа

Американского математика Игоря Ансоффа называют родоначальником концепции стратегического менеджмента . Ему принадлежит разработка одного из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования – матрицы «Продукт- рынок» , которая получила название матрицы Ансоффа. Впервые разработка была опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье "Стратегии диверсификации", а в 1965 году была описана в монографии "Корпоративная стратегия". Методика прошла проверку временем и не раз подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Структура и категории матрицы Ансоффа

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Таким образом, матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Стратегия «Проникновение на рынок»

Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

Стратегия Проникновение на рынок (Market penetration) предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, это поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия «Расширение»

Стратегия Расширение (Market development) предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.

Стратегия «Развитие продукта»

Стратегия Развитие продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Стратегия «Диверсификация» и ее четыре формы

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
- имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Творческий подход в использовании матрицы Ансоффа

Используя матрицу Ансоффа важно помнить о нецелесообразности статичного использования выбранной для роста стратегии, какой бы удачной она ни казалась владельцам компании. Выбор стратегии – творческий процесс. Он не может завершиться каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска и необходимость в ней отпадает, как только реальный ход событий выведет компанию на желаемый уровень развития. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому надо иметь ввиду, что имеющаяся информация часто бывает достаточно обобщенной, неполной и неточной. Поэтому появление более точной информации – это веский аргумент для сомнений в правильности и обоснованности выбранной стратегии и повод поменять ее.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Матрица "товар – рынки"

Классическая матрица Ансоффа

Матрица "товар – рынки" предложена И. Ансоффом в 1957 г. Она является, пожалуй, самой известной и применяется для разработки стратегии роста предприятия. Одно из достоинств матрицы состоит в том, что каждой стратегии поставлена в соответствие степень риска предприятия (см. подразд. 30.8). По видам классификационных признаков матрица относится к типу XY: "новизна товара" – X, а "новизна рынка" – Y. Оба параметра могут осознанно выбираться. Матрица имеет вид, представленный на рис. 28.7.

Рис. 28.7. Матрица "товар – рынки"

Анализ публикаций показывает, что под рынком (вертикальная ось) понимается рынок сбыта, т.е. совокупность потребителей. Вертикальная ось означает новизну товара по отношению к предприятию. Подтверждение данной конкретизации осей содержится в характеристике стратегий.

На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя возможно и две, если товар одновременно продается на новом и старом рынках. Этот факт особо подчеркивается в литературе и служит одним из доказательств того, что горизонтальная ось означает потребителей. В соответствии с литературой возможны следующие стратегии:

• стратегия глубокого проникновения, или обработка рынка, – может применяться, когда рынок еще не насыщен. Преимущества перед конкурентами могут быть получены в результате снижения издержек производства, низких цен, более активной рекламы;
• стратегия расширения границ рынка – означает деятельность по увеличению сбыта на новых потребительских рынках или на новых географических или демографических сегментах рынка;
• стратегия разработки товара – состоит в создании новых модификаций товаров для существующих рынков. К этому приходят все предприятия с хорошо известным товаром на "обжитом" рынке. Пример – различные модификации аудио- и видеотехники;
• стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости от какого-либо одного товара. Единственным препятствием для этого может быть ограниченность в ресурсах.

Наряду с оригинальной предлагается применять модифицированную матрицу "товар – рынки" (рис. 28.8) .

Рис. 28.8. Модифицированная матрица "товар – рынки"

Принципиальное отличие модифицированной матрицы от оригинала состоит во введении трех градаций новизны товара по отношению к предприятию: существующий товар, новый для предприятия, новый для потребительского рынка в целом. Первая строка матрицы такая же, как и у оригинала, а из второй образовано две новых. Стратегия диверсификации отдельно не рассматривается, поскольку в соответствии с определением диверсификации к ней относятся все стратегии, содержащиеся во второй и третьей строках.

Причины, послужившие основанием для модификации матрицы, вызваны неоднозначность трактовки в литературе категорий, применяемых в оригинальной матрице:

• по определению понятие диверсификации не зависит от совокупности потребителей, относящихся к существующему или новому рынку сбыта, как это имеет место в оригинале;
• понятие "новый товар" в оригинале понимается неоднозначно. Под новым товаром для существующего рынка (стратегия разработки товара) понимается видоизмененный, модифицированный товар, а для нового рынка (стратегия диверсификации) – принципиально новый;
• иногда в стратегию разработки включается только модификация товара, а иногда – любая инновация, в том числе подлинная, квазиинновация и новизна только для предприятия;
• в исходной матрице под разработкой товара понимается лишь его видоизменение, что сужает данное понятие.

Для формирования и характеристики стратегий обновления производства может быть применена "матрица разработки товара" . Разработка товара всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает предприятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. В соответствии с ранее рассмотренными видами классификационных признаков матрица относится к типу XY: признак "новизна товара" – X, признак "новизна отрасли для предприятия" – Y. Объектом классификации является товар (рис. 28.9).

Рис. 28.9.

Получено четыре стратегии, которые можно назвать так: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории, проникновение. Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности на предприятии, предполагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, когда новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предполагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.

Игорь Ансофф - создатель концепции стратегического менеджмента, автор идеи стратегического планирования как функции менеджмента. Его знаковая книга «Стратегия корпораций» (1965) была первой работой, целиком посвя­щенной стратегии, и, хотя представленные в ней идеи довольно сложны, она остается классическим произведением о менеджменте.

Игорь Ансофф родился в России в 1918 году. В 1936 году вместе с семьей эмигрировал в США. Его ранние научные интересы были связаны с математикой, по которой в Брауновском университете (г. Провиденс, штат Род-Айленд) он получил степень доктора. В 1950 году поступил на службу в Rand Corporation, потом перешел в Lockheed Aircraft Corporation, где со временем стал вице-президентом по планам и программам, а затем - вице-президентом и руководителем подразделения промышленных технологий.

В 1963 году И. Ансофф занял пост профессора промышленного управления в Институте технологии Карнеги в Питтсбурге. Во многих университетах США и Европы Ансофф был почетным доктором. После ухода на пенсию в 2000 году получил звание заслуженного профессора Международного университета США.

Основные идеи. До выхода в свет книги «Стратегии корпораций» у компаний практически не было инструкций по планированию и принятию решений о будущем. Традиционные методы планирования строились на расширенной системе бюджетирования, которая использовала ежегодный бюджет с проекцией на несколько лет вперед. В этой системе практически не уделялось внимания стратегии. Но с развитием конкуренции, ростом интереса к поглощениям, слияниям и диверсификации и усилением непредсказуемости рынка стратегические вопросы больше нельзя было игнорировать.

Ансофф понял, что при разработке стратегии необходимо предвидеть задачи, которые будут стоять перед организацией, и разрабатывать соответствующие стратегические планы. Он представил свой подход в книге «Стратегии корпораций» и создал систему разработки стратегии и стратегического принятия решений посредством базовых теорий, методов и моделей.

Стратегические решения. И. Ансофф выделил четыре стандартных типа организационных решений, связанных со стратегией, внутренней политикой, программами и стандартными процедурами. Последние три, по его мнению, создаются для решения повторяющихся проблем или вопросов и, однажды сформулированные, не требуют оригинальных решений постоянно. Это означает, что процесс принятия решений можно легко делегировать. Стратегические решения не повторяются, поскольку они всегда обращаются к новым ситуациям и нуждаются в новых решениях.

Ученый создал классификацию принятия решений, отчасти опираясь на работу «Стратегия и структура» («Strategy and Structure», 1962). В ней он выделил три типа решений: стратегические (ориентируются на товары и рынки); административные (организация и распределение ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредст­ венное управление). Классификация решений Ансоффа получила название стратегия-структура-система или модель ЗС. (Сумантра Гошал предложил вместо нее использовать модель ЗП: постановка цели, процесс, персонал).

Компоненты стратегии. Ансофф утверждал, что в ряду функций компаний должна быть ключевая компетенция. Эту идею затем подхватили и расширили и К. Прахалад. Чтобы установить связь между прошлыми и будущими функциями организации (подобная идея появилась впервые), Игорь Ансофф выделил четыре ключевых компонента стратегии:

• масштаб рынка и товара - четкое понимание того, за что отвечают направления или товары компании (фундамент концепции Т. Питерса и Р. Уотермана «заниматься своим делом»);
• вектор развития - метод анализа возможного развития, о котором чуть ниже;
• конкурентное преимущество - преимущества организационных процессов, позволяющие эффективно конкурировать; концепция, приверженцем которой позднее стал Майкл Портер;
• синергия, которую Ансофф объяснял как эффект «2+2=5». Единство дает лучшие результаты, чем сумма всех элементов. Предполагает анализ того, насколько возможности соответствуют ключевым компетенциям организации.

Известная как модель развития товара/рынка, или вектор развития 2×2, матрица Ансоффа остается популярным инструментом для организаций, желающих проанализировать риски различных стратегий развития, включая развитие товара, рынка и диверсификацию. Впервые матрица была представлена в 1957 году в статье «Стратегии диверсификации».

Проникновение на рынок означает увеличение доли товара на существующем рынке. Расширение рынка предполагает выявление новых потребителей для имеющегося товара. Разработка товара - это развитие новых продуктов для имеющихся потребителей. Диверсификация - выпуск новых продуктов для новых рынков.

В статье Ансоффа основное внимание уделялось диверсификации как потенциально самой прибыльной и рискованной стратегии, а это означает, что, прежде чем принимать решения, необходимо провести тщательное планирование и анализ. По мнению исследователя, организациям требуется «уничтожить прошлые модели и традиции», если они выходят «на новый путь, не отмеченный на карте». Там понадобятся новые умения, методы и ресурсы.

Матрица представляет собой метод скрупулезного анализа и оценки потенциальной прибыли, полученной с использованием стратегии диверсификации.

Аналитический паралич. Время от времени говорят, что применение идей, предложенных в «Стратегии корпораций», может привести к излишнему увлечению анализом. Ансофф и сам признавал вероятность этого, придумав для описания задержек, вызванных слишком подробным планированием, известную идиому - аналитический паралич.

Нестабильность. Проблема нестабильности лежит в основе всей теории Ансоффа. Одна из ключевых целей создания теоретической базы для стратегического планирования состояла для него в совершенствовании процесса планирования, который не менялся со времен стабильной послевоенной экономики. Он понял, что этого будет недостаточ­но для борьбы с внешним давлением резких и дискретных изменений.

К 1980-м годам содержание и темп изменений стали ключевой проблемой менеджмента в большинстве организаций. Ансофф признал, что если одни из них столкнулись с нестабильностью, то другие по-прежнему работают в относительно стабильных условиях. Следовательно, хотя разработка стратегии должна учитывать внешнюю нестабильность, нельзя создать универсальную стратегию для всех. Он рассуждает об этом в работе «Стратегический менеджмент», в которой представлены пять уровней внешней нестабильности:

• повторяющийся - постепенные и предсказуемые изменения;
• расширяющийся - стабильный, постепенно растущий рынок;
• меняющийся - развитие под влиянием быстро меняющихся требований покупателей;
• прерывистый - характеризуется от­ части предсказуемыми, отчасти более сложными изменениями;
• неожиданный - изменения, которые нельзя предсказать, исходят от новых продуктов и услуг.

Хотя специалисты по стратегическому планированию часто обращаются к работам Ансоффа, его идеи не получили мирового признания. Сложность его текстов и их привязка к анализу и планированию являются, вероятно, одной из причин того, почему ученый, принадлежащий к высшему эшелону теоретиков менеджмента, не обрел должной популярности.

В ту же эпоху над сходными темами работали и другие исследователи. В 1960-х годах не только Ансофф занимался проблемой компетенций (которую позже решали Хэмел и Прахалад), и, хотя он считается создателем матрицы развития, аналогичные матрицы были известны и раньше. Вероятно, авторы большинства работ, опубликованных в период 1980-1990-х годов и посвященных стратегии в условиях неопределенности или хаоса, что-то почерпнули из теории нестабильности Ансоффа, хотя масштаб заимствований оценить сложно.

Спор между Игорем Ансоффом и о точках зрения на стратегию шел в печати мно­го лет, например, в журнале Harvard Business Review. Минцберг всегда критиковал Ансоффа за идею стратегии, построенной на планирова­ нии и аналитических методах. Критики указывали, что Ансофф из-за пристрастия к планированию стра­дает от трех заблуждений: события можно предсказать, стратегическое мышление - отделить от операционного управления, а сложные вычисления, анализ и методы могут сгенерировать оригинальную стратегию.

Ансофф одним из первых начал писать о стратегии как о самостоятельном направлении менеджмента и заложил крепкий фундамент для более поздних авторов, таких как , Гэри Хэмел и К. Прахалад. В его работах можно найти комплекс новых понятий и идей, положивших основание дисциплине, которую он назвал стратегическим планированием. В 1970-1980-е годы, как только бизнес-авторы взяли на вооружение такую идею Ансоффа, эта дисциплина как ключевая компетенция дала жизнь новым теориям.

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см.
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

Стратегическое планирование компании - одна из ступеней успешного развития бизнеса. Эта истина стала формироваться с начала 20-го века. И идея стремительно развивалась в течение 100 лет. Первые подразделения, занимающиеся долгосрочным и не являлись постоянно действующими отделами или подразделениями в этом роде деятельности. Ежегодные финансовые сметы - этим заканчивалось стратегическое построение.

Основатель идеи

Игорь Ансофф - выходец из России, проживший большую часть жизни в США, дает одно из самых простых и понятных определений стратегического планирования. По мнению этого специалиста, аналитический, логический процесс, предполагающий своими прогнозами будущее положение предприятия на рынке, должен учитывать внешнюю среду. Матрица Ансоффа - самый знаменитый инструмент американского математика-экономиста. Элементарный в понимании квадрат прогноза развития организации завоевал своей простотой прочное место в практически каждого современного предприятия.

История стратегий

Только на втором этапе развития планирования, а произошло это в 50-60-е годы 20-го века, на предприятиях стали формировать отделы планирования, которые на постоянной основе занимались перспективой развития бизнеса.

На базе двух этапов работы проектируется банка. Она подразумевает под собой формирование набора предоставляемых услуг, который определяет успешную деятельность на данном сегменте рынка, обеспечивает экономическую эффективность, задает вектор развития.

Последний этап работы - это ассортиментная стратегия. Для ее формирования необходимо рассматривать следующие пути развития:

• Дифференциация услуги. Подразумевает она выделение отдельной ниши реализации существующих продуктов, отличных от товаров конкурентов.
• Узкая специализация. Как стратегию развития ее выбирают для предоставления продуктов ограниченному определенными характеристиками видов деятельности числу клиентов.
• Диверсификация услуг. Расширение ассортимента и количества секторов рынка для реализации товаров, как правило, прерогатива универсальных банков.
• Вертикальная интеграция. Стратегия - воплощение синергизма.

Процентное соотношение

Матрица Ансоффа и многолетний опыт ее использования на практике позволил вывести определенные закономерности успешности применения той или иной стратегии, а также вероятное значение затрат. Наглядное изложение процентного соотношения рисков к расходам дает возможность принимать маркетинговые решения с четким пониманием вероятности потерь.

Стратегия внедрения новых продуктов на существующем рынке значительно проигрывает в показателе успешности и количестве затрат при выборе варианта «старый товар в освоенном сегменте». Такие показатели позволяют с уверенностью говорить о том, что для каждого предприятия альтернатива развития ограничивается рядом обстоятельств, внешнего окружения, экономических возможностей и многих других факторов. Матрица Ансоффа является лишь инструментом, помогающим при выборе стратегии, что не отменяет более глубоких анализов возможностей предприятия.