Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

• Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
• После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
• После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
• После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
• После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

1. Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

1. Проект 3
2. Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
2. Проект 1 (как связанный с проектом 4)
3. Проект 3 (по приоритету)

Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 1 (как политически важный)
2. Проект 4 (как стратегически значимый)
3. Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.

Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

1. Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).

Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.

Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

1. Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
2. Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
3. Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
4. Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
5. Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
6. Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
7. Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Системы управления портфелями проектов

Управление портфелем проектов - это методология представления стратегии компании в виде портфеля проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Системы управления портфелем проектами - это программное обеспечение, предназначенное для реализации и поддержки управления портфелем проектов. Оно объединяет две области знаний: управление портфелями и управления проектами.

Ниже вы найдете некоторые интересные новости о решениях для управления портфелями проектов.

2014. Comindware Project позволит работать с внешними контрагентами в рамках совместных проектов

Сервис Comindware Project добавил возможность работать с внешними пользователями и подрядчиками в рамках совместных проектов. Благодаря новому функционалу сотрудники компании имеют возможность добавлять внешних пользователей и контролировать их доступ к задачам, документации, отчетам и общему обсуждению конкретных проектов. Возможность приглашать в систему внешних пользователей, при этом ограничивая их доступ к внутрикорпоративной информации, позволяет организовать эффективное взаимодействие команды с подрядчиками и клиентами.

2012. Адванта переводит целый холдинг на облачную систему управления проектами

Обычно крупные компании выбирают тяжелые традиционные ИТ-решения и не доверяют облачным системам из-за соображений корпоративной безопасности. Но постепенно те выгоды, которые несут в себе онлайн-системы берут верх над страхами ИТ-руководителей. Так, недавно закончился проект внедрения облачной системы управления проектами Адванта в сельскохозяйственном холдинге КОМОС Групп, в который входит аж 20 предприятий по всей России. Теперь все они (а именно около 300 пользователей) могут совместно работать над проектами в единой системе. С помощью Адванты в холдинге ведут организационные проекты (по реорганизации компаний), инвестиционные проекты (строительство и реконструкция производственных помещений, модернизация оборудования, разработка и усовершенствования продуктов), и финансовые проекты (предназначенные для постоянного контроля финансирования проектной деятельности).

2012. Адванта 2.0 - пятиэтажная система управления бизнесом

Компания Адванта Груп выпустила новую версию SaaS системы управления бизнесом Адванта 2.0 . Ранее эта система называлась А2: Управление проектами, но т.к. в новой версии была значительно переосмыслена философия продукта и изменена его функциональность, то не переименовать его было просто нельзя. Теперь уже разработчики системы обидятся на вас, если вы назовете Адванту системой управления проектами. Теперь это - система управления бизнесом, или даже система управления развитием бизнеса. В отличии от многих других систем управления проектами, которые в последнее время становятся более простыми, плоскими, социальными, Адванта пошла в другом направлении. Создатели четко определили, что главным пользователем Адванты является руководитель компании. А работа в системе осуществляется аж на пяти уровнях: Моя работа -> Команда -> Организация -> Стратегия -> Видение. Таким образом, руководитель может использовать систему как для планирования рабочего дня, так и для формирования целей компании.

2010. PM Arena - новая Web-система для управления масштабными проектами

Российская компания Фогсофт представила новую веб-ориентированную систему управления проектами и портфелем проектов PM Arena . Это набор аналитических инструментов для руководителя компании или госструктуры, дающих возможность легко и наглядно контролировать и управлять изменениями масштабных проектов и государственных программ. В отличии от универсальных систем управления проектами типа MS Project, Primavera, Spider Project, решение PM Arena - узконаправленное, имеет преднастроенные бизнес-процессы, аналитический ситуационный центр со стратегической направленностью на результат и ориентировано, в первую очередь, на органы государственной власти.

2008. Compuware обновила инструмент управления портфелями ИТ-проектов

Компания Compuware выпустила Changepoint 2009, решение для управления портфелями ИТ-проектов, конкурирующее с продуктами CA и Hewlett-Packard, а также с ПО Oracle, которая недавно приобрела компанию Primavera. Улучшения в Changepoint 2009 касаются появления комплексных возможностей для планирования ИТ-инвестиций: система позволяет смоделировать расходы и отдачу от инвестирования на несколько лет вперед. Расширен функционал управления и отслеживания рабочей нагрузки: сотрудники могут разрабатывать сценарии своей работы по принципу «что если», анализируя последствия изменений. Добавлены такие возможности порталов, как видоизменение пользовательского интерфейса согласно определенной роли сотрудника и автоматическое формирование отчетов по электронной почте. Цена лицензирования Changepoint 2009 на одного пользователя начинается от 400 долл

2008. Oracle покупает Primavera

Продолжая расширять набор бизнес-приложений, корпорация Oracle объявила о покупке компании Primavera Systems, поставщика систем управления проектами и портфелями проектов (Project Portfolio Management, PPM). Финансовые условия сделки не сообщаются. Предполагается, что она завершится до конца текущего года.

2008. Решение IW PPM для управления проектами и портфелями от Innoware

Компания Innoware создала новую интегрированную систему управления портфелем проектов – IW PPM (Project Portfolio Management). Это решение, созданное на базе Microsoft® Office Project Server и Microsoft® Office Project Portfolio Server, интегрируется с ERP и охватывает управление всеми ключевыми бизнес-процессами в области управления проектами, программами и портфелями проектов.Впервые это технологическое решение было опробовано в самой Innoware. «После внедрения решения закрытие отчетного периода нашим финансовым отделом стало происходить почти в 3 раза быстрее.

2007. «Ай-Теко» + CA: управляемые портфели проектов приходят в Россию

Компания CA, мировой производитель ПО для управления корпоративными ИТ-ресурсами, и компания «Ай-Теко», российский поставщик комплексных ИТ-решений и консалтинговых услуг, объявляют о стратегическом партнерстве в области продвижения на российском рынке решений по управлению портфелем проектов (Project & Portfolio Management - PPM). В рамках договора «Ай-Теко» становится первым партнером CA в России, который будет реализовывать решения CA по управлению портфелями проектов.

2007. В России стали доступны решения CA по управлению портфелем проектов

Во второй половине сентября компании CA, производитель ПО для управления корпоративными ИТ-ресурсами, и "Ай-Теко", поставщик комплексных ИТ-решений и консалтинговых услуг, объявили о стратегическом партнёрстве в области продвижения на российском рынке решений по управлению портфелем проектов (Project & Portfolio Management, PPM). В рамках заключённого между сторонами договора компания "Ай-Теко" получает по отношению к CA статус Enterprise Solution Provider (ESP) и становится первым партнёром CA в России по направлению PPM.

2007. Planview приобрел компанию Business Engine

Planview, лидер рынка решений по управлению портфелями проектов и эксклюзивный партнёр PM Expert в России и СНГ, анонсировал покупку всех активов компании Business Engine, базирующейся в Сан-Франциско. Business Engine – со своей 20-летней историей успеха в области портфельного управления ИТ еще более усилит позиции Planview в качестве лидера этого рынка. Сильные стороны Business Engine также включают широкую экспертизу и авторитет в области Earned Value Management, что позволит еще более расширить предложение Planview в отношении федеральных агентств и правительственных подрядчиков.

2007. Все, что касается портфелей проектов

Oracle продолжает скупать другие компании: в начале октября она объявила о приобретении Primavera Software, ведущего производителя программных средств управления портфелями проектов (Project Portfolio Management, PPM). Завершение сделки запланировано на конец текущего года. Условия ее не разглашаются. Почти стандарт Несмотря на то что на рынке PPM-систем есть продукты, созданные крупными компаниями, такими как CA и IBM, присутствуют на нем и разработки фирм поменьше, наподобие Planview и Cardinis.

2006. В России представлены курсы на базе последних стандартов PMI

Компания PM Expert первой в России представила курсы на базе последних стандартов PMI по управлению программами и портфелем проектов организации. Курсы, разработанные PM Expert и впервые представленные в России на основе стандартов PMI The Standard for Portfolio Management и The Standard for Program Management, уже сегодня позволяют отечественным компаниям изучить и применить подходы к достижению бизнес-выгод и стратегических целей организации на благо их собственного бизнеса.

2006. HP взялась за управление проектами и портфелями

Hewlett-Packard выпустила программную систему управления проектами и портфелями Mercury Project and Portfolio Management Center 7.0, призванную помочь предприятиям в оптимизации развития ИТ-отделов в соответствии с бизнес-целями компании и в стандартизации методов оценки состояния таких проектов. Это первый продукт HP, ставший результатом совершенной ею недавно покупки компании Mercury Interactive. По словам представителей HP, система помогает ИТ-директорам принимать решения, согласованные с бизнес-задачами компании. В системе имеется механизм оптимизации, автоматически ранжирующий ИТ-проекты по заданным критериям, таким как "имеет проблемы с бюджетом" или "обеспечивает выполнение первоочередных корпоративных задач". Кроме того, инструментарий можно использовать для задания общекорпоративных стандартов и правил, используемых для оценки состояния проектов.

2006. Эффективный аутсорсинг

В компании ООО "Тойота Мотор" успешно реализован портфель из 7 проектов по внедрению информационных систем, осуществленный компанией РМ Expert. Это один из немногих успешных российских опытов передачи на аутсорсинг управления портфелем проектов.

2006. Успех в портфеле

Программные средства управления портфелями проектов (project portfolio management, PPM) являются важным фактором успешного выполнения ИТ-службами своей работы, поскольку они позволяют визуализировать основные требования к ИТ, находить оптимальные комбинации новых проектов и существующих систем для корректного распределения ресурсов и держать под контролем лишние инвестиции. Проведенный компанией Forrester анализ рынка PPM показал, что лидерами остаются производители решений, ориентированных на конкретные индустрии или определенные типы работ.

2002. Primavera обезопасит удаленное управление проектами

Компании "ПМСофт" и "ЭЛВИС+" анонсировали совместное интегрированное решение - защищенную систему управления проектами на базе ПО Primavera. для географически распределенных проектов Созданная система, помимо инструментов, обеспечивающих выполнение таких традиционных функций, как планирование и контроль проектов, мониторинг текущего состояния проекта, управление результатами и рисками, включает также подсистему информационной безопасности, которая ограничивает несанкционированный доступ, обеспечивает защиту периметра системы, предоставляет внешним удаленным пользователям, в том числе мобильным, защищенный доступ к службам системы. Она также гарантирует высокую степень защиты управляющей информации, разграничения прав пользователей, регистрации и протоколирования действий пользователей и обслуживающего персонала. Благодаря масштабируемости подсистемы информационной безопасности, пользователи имеют возможность регулировать уровень защиты информационных ресурсов в зависимости от установленной политики безопасности в организации

1995. Time Line облегчает задачу управления проектами за счет гибкости и поддержки ODBC

Мощь и гибкость программы Time Line 6.5 позволяет менеджерам осуществлять четкое управление портфелем проектов, ресурсов и приложений. Версия 6.5 под Windows этого пакета корпорации Time Line Solutions для управления проектами (цена $699) вышла в сентябре. В ней улучшен интерфейс и расширены возможности конфигурирования пакета самим пользователем. Однако самым значительным изменением, внесенным в продукт, является поддержка совместимых со стандартом ODBC (Open Database Connectivity) SQL-баз данных, что облегчает совместное использование данных и управление проектами.

Цели

Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мультипроектной среде. К основным целям относятся:

• Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.
• Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и так далее.
• Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.
• Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов.
• Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.
• Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции и т. д.). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями.
• Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей проектов или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.
• Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений

Задачи портфельного управления проектами

Обеспечение инновационной деятельности компании; Обеспечение развития компании; Обеспечение операционной деятельности компании; Повышение эффективности работы компании; Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов;

Преимущества УПП

Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учетом финансовых ограничений, принятых политик и правил; - четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей; - сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты; - повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов :

• создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
• операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Стандарт по управлению портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления - это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

Где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

Может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

Возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

Стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

Факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Инструменты портфельного управления - это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволить сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

Оптимизация портфеля

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путем объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы: -проекты и условия их включения в целевой портфель -какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля? -как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Примеры решений по трансформации проектов

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

Описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

Формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

Сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

Литература

• Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами.. - Питер, 2004.
• Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Рассел Д. Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; LVR Пресс, 2004
• Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - С. 206.
• Журнал Управление Проектами. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления, - №1, 2008
• Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. - PMI , 2006. - С. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Управление портфелем проектов" в других словарях:

Проектов это применение традиционного менеджмета для большого класса объектов, управляемых с помощью возможностей информационных технологий. Примером, портфелей IT будут запланированные инициативы, проекты и текущие IT услуги (такие как… … Википедия

- (Project Management Office PMO) ОУП это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов,… … Википедия

Для улучшения этой статьи желательно?: Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное. Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Дополнить статью … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия

Управление программами процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное… … Википедия

- (англ. project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 год … Википедия

- (англ. project portfolio) это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Содержание 1 Элементы портфеля… … Википедия

- – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. в ГОСТ Р 54871 2011 дано определение 3.11 программа: Совокупность… … Википедия

- (англ. project portfolio manager) – это сотрудник офиса управления проектами, обладающий набором знаний в области управления портфелем и управления проектами и ответственный за анализ, ранжирование и координацию имеющихся проектов,… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Балансировка портфеля проектов(англ. Portfolio Balancing) пр … Википедия

Книги

• Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии. Учебник для бакалавриата и магистратуры , Кузнецова Е.В.. Стратегическое управление важнейший инструмент при работе с предприятием. Этот учебник помогает студентам экономических специальностей понять особенности процессов управления портфелем…

Проекты - основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом - нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.

Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.

Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.

Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Программа и портфель проектов - инструменты реализации стратегического плана организации.

В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.

Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации - максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития - поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.

Управление программами. В программу обычно объединяют группу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополнительные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.

Рис. 11.4. Области применения управления портфелями проектов

в организации

Управление программой - это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординированного планирования - именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.

Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.

Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.

В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:

Куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением;

Совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;

Менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению;

Менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению.

Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом.

Группы процессов управления программой перечислены ниже:

Процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;

Процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;

Процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов - достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия;

Процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом.

Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов.

Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.

Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:

Общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы;

Общий подход к управлению изменениями;

Систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;

Общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;

Соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.

Общая политика и регламенты создаются силами офиса программы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.

Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок - основа для разбиения программ на ряд последовательных этапов, описываемых далее.

Рис. 11.5. Жизненный цикл программы

Первый этап: анализ осуществимости и обоснование программы. Основная цель этого этапа - обеспечение поддержки и одобрения программы. Решение о необходимости ее реализации принимается исходя из целей развития бизнеса. Для этого создается краткое описание программы, где перечисляются ее стратегические цели и ожидаемые выгоды. На этом этапе необходимо обосновать потребность в реализации именно программы в целом, а не ряда отдельных проектов.

Анализ осуществимости и обоснование программы включает:

Определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации;

Определение ключевых заинтересованных сторон - участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов;

Разработка так называемого бизнес-кейса, демонстрирующего осуществимость и необходимость программы, а также подтверждение стратегической ценности предложенного бизнес - изменения;

Согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами;

Утверждение совета управления программой;

Разработка плана запуска программы.

Ключевые заинтересованные стороны программы - участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.

Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:

Стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;

Анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;

Предварительный бюджет, необходимый для реализации программы;

Общий объем доступных ресурсов;

Риски, связанные с программой.

Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.

Результатами первого этапа жизненного цикла являются:

Решение переходить к следующему этапу реализации;

Устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании;

Назначение руководителя программы;

Определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;

План этапа «Определение программы».

Второй этап: определение программы. Цель второго этапа - создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:

Уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации;

Дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы;

Разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);

Разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);

Определение предварительной команды управления программой.

Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа - создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают:

Формирование команды программы;

Формирование офиса управления программой;

Создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;

Поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;

Создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.

Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа - инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.

Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине.

На этом этапе выполняются следующие работы:

Формирование структуры проектов в рамках программы;

Создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов;

Обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;

Обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям;

Анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;

Определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;

Обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;

Определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;

Определение проблем и проведение корректирующих воздействий;

Координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;

Обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости);

Коммуникации с участниками и советом управления программой.

Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа - выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:

Обсуждение выгод с участниками и куратором программы;

Мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы;

Демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования;

Подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков - вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К урокам можно отнести описание как недостатков (областей, требующих улучшения), так и положительных моментов, примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.

На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ с заданными ограничениями.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля;

Оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.

Рис. 11.6. Процессы и взаимосвязи управления портфелем проектов

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1)наблюдательный совет управления портфелем;

2)менеджер (директор) портфеля проектов;

3)офис управления портфелем проектов.

В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1)группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;

2)группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.