На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, создана была основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.

В основу матрицы БКГ заложены две гипотезы:

первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - "проблема"),

2. рост (товар - "звезда"),

3. зрелость (товар - "дойная корова")

4. спад (товар - "собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Рис. 1 Матрица БКГ

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка.

Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу Значение переменной ОДР (относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с

Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

1. "Звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

Поддерживание (увеличивать) доля на рынке можно:

через снижение цены;

через небольшое изменение параметров продукции;

путем более обширного распределения.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании - звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Зиновьев В.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2007. - 376 с.

Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.

Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании.

Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов. Иванов Л.Н., Иванов А.Л. Методы принятия решений [Текст] - М.: Приор-издат, 2004. - 193 с.

По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову"

2. "Дойные коровы" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Такие бизнес - единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с

Для того чтобы феномен товаров - "дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая.

Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой.

В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2001, с 332

Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в правый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения.

Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Юрлов Ф.Ф., К.Б. Галкин Т.А., Малова Д.А., Корнилов Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии М. 2010 г. с 11

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний левый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

Стратегия заключается в защите своего положения без существенных затрат.

3. "Собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так ка находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть привлекательной из-за высокого уровня конкуренции).

Чистые денежные у таких бизнес - единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - "дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.

Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем левом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с

Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.

Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Поскольку часто бывает ситуация, когда "собаки" имеют достаточно высокую прибыльность, стратегию сокращения применяют к стратегическим единицам бизнеса (СЕБ), попавшим в левый нижний треугольник квадранта "собак". Для верхнего треугольника применяется стратегия "доения" - как к "дойным коровам".

5. "Проблема" ("Трудные дети", "дикая кошка") - новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - "проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными. Но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - "звездами".

Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - "звезду".

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" (и если неизбежно) - "Собака".

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 - 3 товара - "коровы", 1 - 2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак".

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний:

1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку.

2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:

чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;

недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров "звезд", способных занять место "собак".

Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. http: //vell. omsk4u.ru/

Пример применения матрицы БКГ

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (см. приложение 1).

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом:

Полученная модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".

Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. http: //www.pandia.ru

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходов. http: //maxi-karta.ru

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст (наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

Во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

Во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

В-третьих, поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 6.2.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Рис. 6.2. Матрица БКГ

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 6.2 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

- рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

- сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

- «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

Для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес - единиц), входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив;

Для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес - единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес единицу.

Например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса», для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес - единицы).

Вычисление темпа роста рынка за год и относительной рыночной доли. Построение матрицы Бостонской консалтинговой группы, ее стратегии. Меры по формированию сбалансированного портфеля. SWOT-анализ фирмы. Оценка степени влияния внутриотраслевой конкуренции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матрица БКГ (пример построения)

1. Сбор исходных данных

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ: 1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь - рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году - 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант - взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара - 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар - 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет - 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой - высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка - 110%, для относительной доли рынка - 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж - высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» - популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

рынок матрица конкуренция консалтинговый

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды - сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы - получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки - для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки - прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

3. Провести SWOT-анализ фирмы (бизнес-направления)

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора. На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

4. Провести SWOT-анализ фирмы (бизнес-направления)

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие целей, миссии и стратегии фирмы. Порядок заполнения матрицы SWOT-анализа и составление конкурентной карты производителей товара. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

контрольная работа , добавлен 07.09.2015


Экономическая сущность конкуренции. Стратегия поведения фирмы на рынках совершенной и несовершенной конкуренции, а также в условиях монополии и олигополии. Исследование положения на рынке сети магазинов "Клеопатра" при помощи SWOT-анализа и матрицы БКГ.

курсовая работа , добавлен 18.03.2014


Теоретические аспекты формирования пути развития автотранспортного предприятия. Краткая характеристика организации. Роль анализа внешней среды в формировании конкурентной стратегии развития. Разработка матрицы SWOT и направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Понятие и характерные черты рыночной структуры. Поведение фирмы в условии совершенной конкуренции при краткосрочном и долгосрочном периодах. Анализ рынка монополистической конкуренции на примере рынка лекарств. Регулирование деятельности монополий в РБ.

курсовая работа , добавлен 15.11.2015


Описание продукции кафе. Анализ рынка сбыта и конкуренции, степени влияния факторов внешней и внутренней среды на организацию. Разработка финансовой и маркетинговой стратегии, организационной структуры. Оценка риска инвестиции. Расчета срока окупаемости.

бизнес-план , добавлен 01.11.2015


Состояние сферы здравоохранения как одной из жизненно важных сфер социального развития. Особенности матричного анализа. Матрица BCG. Принципы построения матрицы ADL, матрицы GE McKinsey. Рекомендации по стратегическому развитию сферы здравоохранения.

реферат , добавлен 21.03.2014


Сущность, теоретические основы и условия возникновения рынка совершенной конкуренции. Поведение фирмы в этих условиях. Модели рыночной структуры и условия максимизации прибыли конкурентной фирмы. Равновесие фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Сущность и типы инвестиционного портфеля. SWOT-анализ на примере НК "Роснефть". Проблемы и особенности формирования портфеля ценных бумаг российскими предприятиями. Анализ основных факторов внутренней и внешней среды непрямого и непосредственного влияния.

контрольная работа , добавлен 22.10.2013


Анализ состояния рынка хлеба и хлебобулочных изделий в Республике Казахстан. Оценка факторов, влияющих на ценообразование продукции ТОО "Дастархан". Разработка ценовой стратегии с учетом рыночной конкуренции. Снижение затрат на производство продукции.

дипломная работа , добавлен 13.03.2015


Построение конкурентной карты рынка. Расчет рыночной доли предприятия по количеству и общей стоимости реализованной продукции. Матрица формирования конкурентной карты. Определение конкурентоспособности молочной продукции по органолептическим показателям.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки"

Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

(из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Публикации

Трудная судьба матрицы BCG
О недостатках модели BCG и трудностях ее использования

Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
В частности, в статье излагаются некоторые методы стратегического анализа портфеля бизнесов

Дискуссии

В этом разделе Вы можете задать свои вопросы или высказать мнение по данной методике

Связанные разделы и другие сайты

Стратегический анализ и планирование »»
Модели стратегического анализа (BCG и т.п.), формирование и анализ стратегии

The Boston Consulting Group
Сайт компании, разработавшей модель BCG